正社員330名で、2012年の売上が353億円。日本で一番売れているアイスキャンディ「ガリガリ君」で知られる赤城乳業が好調だ（6年連続増収）。売れているのは「ガリガリ君」だけではなく、話題性の高い「ドルチェTime」「濃厚旨ミルク」などの商品も同様だ。なぜ、たかがアイスキャンディでこんなにも好調なのだろうか？
多くの著作のある遠藤功氏が出された「言える化～「ガリガリ君」の赤城乳業が躍進する秘密（潮出版社、2013.10.10）」からその秘密が伺える。その秘密は「人づくり」と「言える化」にある。
まず「人づくり」。赤城乳業では、人事政策として「安易に人を増やさない」施策を打ち出す。人が多すぎて過度な分業化が進み、「ぶら下がり社員」が増殖している大企業に比し、赤城乳業では若いうちから大きな責任を与えることによって、一人一人の能力を高め、筋肉質の組織を創ることを目指す。一人一人の裁量権がとても大きく、新入社員と言えども大きな仕事を任せる。「放置プレイ」と社内で呼ばれるほど任せたら口出ししない。本人がギブアップするまでギリギリまで追い込むが、本人が支援や協力を頼んできたときはもちろん助ける。「本当にヤバイと思ったから、大騒ぎした。そしたら、みんなが本気で助けてくれた」との言葉がそれを物語る。発売3日で販売休止となった「ガリガリ君リッチコーンポタージュ（通称コンポタ）」は、売れすぎて供給が間に合わなかったそうだが、これを生み出したのは入社3，5年目の若い二人。
社員が自由にものを言える風土創り、これを赤城乳業では「言える化」と言う。年齢や肩書に関係なく自由闊達にものが言える。井上社長は「組織の活性化、そして一人一人の持つ力を最大限に引き出すことにつながっている」と言う。「言える化」といってもそう簡単に実現できるものではない。一人一人の可能性を信じ、それぞれの考え方や意見をリスペクトする気持ちがお互いになければ、その土壌は出来ない。そしてベテランが、若い人の意見に耳を傾ける「聞ける化」がなければ「言える化」は出来ない。こうした社風は、お客さまをも驚かせる。お客さまとの会議で、若手社員が上司の常務に「それは違います」と反論するのを聞いて目を白黒させることもある。「言える化」の土壌を作る為の制度も充実させている。「失敗にめげない仕組み」として、挑戦に伴う失敗を通常の人事考課とは切り離して処理をする仕組みや、部下が上司を評価する仕組み、「学習する組織」へ脱皮する仕組みなどだ。教育体系の中に、入社同期で映画やミュージカルを鑑賞するというのがある。これはとかく部署が変わると薄れがちな同期の絆を再確認すると同時に、「感性を磨く」ことも目的とするのがユニークだ。
元気な企業は、いろんな工夫をしているが、赤城乳業も「人づくり」の大切さを物語る。