「経営改革3」カテゴリーアーカイブ

自分の強みを把握することの難しさ?!

先日伊勢神宮の式年遷宮のテレビ番組の中で、「日本の建築の素晴らしさを世界にアピールしたのは、ドイツ人のブルーノ・タウトだ」との説明があった。ブルーノ・タウトはドイツを追われ、1933年日本に亡命。日本には3年ほどしかいなかったが、その間に、桂離宮、白川郷、伊勢神宮に関して、「パルテノン宮殿に匹敵する建造物」「天から降ってきたようなこれらの建築物は、世界の王座である」と絶賛したと言う。それで日本の建築家は、そのすばらしさに気付いた。

25日の朝日新聞「未来を拓く“森のミクス”」の記事の中で、米沢市で開かれた「国民参加の森林(もり)づくり」シンポジウムの基調講演をされた椎名誠氏の言葉が掲載されている。「日本が緑に囲まれた国であることは、中からは分からない。北極圏に住んでいるエスキモーは、昔も今もアザラシなどの生肉を食べている。焼いて食おうにも、高緯度になると森林限界を過ぎて木が生えていない。」と。モンゴルでも木があまりなく牛の糞を乾燥させて燃料にしていることや、木がないところでは火葬にできず、北極圏では海に流し、チベットでは鳥葬、モンゴルでは風葬、つまり野ざらしだと言う。自然に恵まれた日本の良さを認識し、森を守り、生かすことを全国レベルで考えるべきだと訴える。

事業戦略を立てる場合、自社の強み、弱みなど(SWOT分析)の把握が必須だ。しかし、これが自社だけでやるのは難しい。競合他社など外の世界を知らずして、強み、弱みを知ることは出来ないのだ。第三者的視点で見つめ直さないと分からない。安倍総理も言っているが、日本文化を日本人は当たり前と思っているが、外国人が日本文化に接すると、その良さに感動する(財布を落としても戻ってくる!)。したがって事業戦略を立てる上でも、如何に外の世界を知るかが非常に重要となる。私も、例として、ソニーのデジカメの話をよくする。古い話で恐縮だが、日経ビジネス2002.3.18の特集で、ソニーのデジカメのアフターフォローに関する顧客満足度が最低との記事が出たが、翌年№1になったそうだ。日経ビジネスのお蔭で、自らのデジカメのアフターフォローの世間の評価が認識でき、対策を打つことが出来たと言うことだと思う。上の例でも、ブルーノ・タウトという世界の建築を理解している人が日本に来たから、その良さに気付くことが出来、また椎名さんという世界の実情に詳しい方がいたからこそ、日本の良さをアピールできたと言う事ではないだろうか?

自社の強み、個人の強みを知るためには、積極的に外の世界と交流し、自社を、自分を“素直”に見つめ直すことが必須ではないかと思う。JASIPAなどの集まりに参加することで、他社との人脈を広げる機会を得ることも、その意味では大いに意味あることと思う。普段当たり前と思っていることが、意外とそうではなく、自分の強みだと分かれば、大きなエネルギーに変わり、大きな生きがいにもなる。

「打てば響く組織」と企業規模

これまでにも紹介している「PHP Business Review松下幸之助塾2013年9.10月号」の特集テーマは「打てば響く組織への挑戦」だ。社員のモチベーションを第一義とする私の信念からも、非常に興味あるテーマの為、既に二つの記事を紹介した。一つは安芸南高校(http://jasipa.jp/blog-entry/9009)、そして「メガネの21」の丸見え経営(http://jasipa.jp/blog-entry/9067)だ。今回は、松下幸之助氏はどう考えていたか「“心を通わす”ために松下幸之助が求めたこと」の記事の一部を紹介する。

社会的な通念として、大きいものが頼りにされ、組織もまた然り。しかし幸之助の組織に対する評価は「大きさ」ではなく、「打てば響く」かという組織の質だったと言う。1968年社内誌の言葉を紹介している。

打てば響くような姿を維持することはなかなか容易ではありません。特に少人数で仕事をしていうるうちはまだしも、一人増え二人増えして規模が大きくなってくると、ともすればお互いの間の連絡がおろそかになったり、組織の枠にとらわれたりして、疾風迅雷に事をすすめることが出来にくくなってきます。

同年にNHK教育テレビ「これからの中小企業」に出演した時は、中小規模の規模の小さいことを不利と考えるのではなく、むしろ変化に応じる適応性において有利で活き活きと活動できることを重視して、下記のような発言をしている。

私は自分を振り返って考えると、一番楽しく張り切って仕事が出来たとき、まあ得意の時と申しますか、そういう時は、やっぱり50人前後の人を使っていたときですな。(中略)今はまあ幸か不幸か、多少大きくなっておりますが、むしろ今の方がいろいろ悩みが多いですな。

また別の場では、「もし許されるのであれば、私は2~300人程度の中小企業のおやじでありたい」と公の場で言ったそうだ。幸之助は「打てば響く組織」とは、「心を通わせている状態」と言う。お客さまとの間ももちろんそうだが、会社の中でも組織の質を高める上で大切だと。中小規模では、従業員の顔や性格、仕事ぶりまで全部把握でき、そして自分の一挙手一投足を全部知ってもらえたので、何事にも協力してもらえる「お互いの意志が縦横に通い合う風通しのよい組織」が作れる。ある経営方針発表会での発言。“”一人一人の汗の結晶が隣のひと、部下、上司の人にも理解されるということは、何にも増して心嬉しい事。(中略)松下電器の人々の間では、北海道におる人の苦労が九州におる人に伝わる、その逆もある、打てば響くようなかたちにおいて全員が結ばれていくようにならなければ、決して成果というものは上がるものではないと思う。コミュニケーションと情報の共有の大切さを説いた。

幸之助が「打てば響く組織」のために社員に訴えた事。「自分を社員としての仕事を独立して営んでいる事業主だと考えてはどうか」と。自分を事業の主人公だと認識すれば、周囲の同僚も上司もみな自身の事業を成り立たせてくれるお得意様。お得意様に対してサービス第一ということで誠心誠意尽くすように接すれば、それこそ「打てば響く」すばらしい関係があちこちに生まれるのではないか、そうすればコミュニケーションも進むし、各々の仕事のやりがいも増大するだろうと。

このブログを開設しているNPO法人JASIPAは中小企業ITベンダーの集まりである。社員の究極の幸せを実現できるのは中小企業だと言う松下幸之助氏の言葉に、希望の光を見出して、元気をもらえる気がしませんか?さあ、行動に移しましょう!

常識を逸した「丸見え経営」で成功の眼鏡店(株式会社21)

タイトルは「“丸見え経営”が価値観の共有を生んだ―管理職も部署もなくした“人事破壊”が意味するもの」。「PHP Business Review松下幸之助塾2013年9・10月号」の特集「打てば響く組織への挑戦」の中の記事だ。大手眼鏡店に勤めていた先輩社員などと27年前に広島市で㈱メガネの21(現㈱21)を設立し、今では関東以西で120店舗を展開する中堅メガネ店の現相談役平本清氏の記事だ。その記事のリード文をまず紹介する。

どんなに実績を挙げようとも、年収の上限は一定。昇給は30歳でストップ。自分の給与やボーナスの額を社員全員が知っている。何年勤めても、絶対に店長にもなれなければ部長にも慣れない。そんな理不尽な会社にも拘わらず、5年間の入社3年以内退職者がわずか一人だと言う。家族経営の零細企業の話ではない。社員170名強、店舗数120を数える企業である。社員が意欲を持って働き、画期的な商品を提案し続けるチェーン店「メガネ21(トゥーワン)」。

平本氏曰く「非常識な会社」。肩書もなく、部署もなく、ノルマもなく、出勤時間はフレックスで自由。しかし、みんなコマネズミのように働いているかと言うとそうでもなく、ぐうたら社員も皆無。かつ、世の中にない独創的なメガネを世に出しているのでも有名。つるなしメガネや、鼻の上に浮くメガネ、補聴機能付き聴こえるメガネ(「ガイアの夜明け」でも紹介された)などを格安で提供している。

あらゆる情報を”丸見え”に

会社の財務状況や店舗の損益、出店計画の進捗などに加えて、取引先とのやりとりなども社内ネットでオープンにしている。いろんな提案もネットで行い、反対がなければ提案者が実行することになっているため、稟議書もなく、会議も必要なし。経営方針でも誰でも意見を書き込める。

全員の給与や賞与も“丸見え”

各人の評価もオープン。文句があればだれでも疑義を呈することが可能であり、その疑義もオープンにされる。これらの情報を前向きにとらえれば、ごく自然に全社員が自分の実力を高めるために自主的に考え働くようになる。「どうしたら儲けることが出来るか」皆が考え、経営感覚を磨く。社員が自立し、かつ自律しながら働くため、社員を管理する管理職が不要。平本氏は“丸見え経営”は超フラット型の、超効率的経営を実現する画期的手法と言う。

利益はすべて社員とお客さまに還元

「利益を残さず、内部留保もつくらない」のが基本方針だと言う。給与の上限は1000万円(配偶者控除の限界)としているため、その範囲内で利益を賞与で配分し、残れば商品の値引きの原資とする。社長の年収も、前年の社員最高年収としている。

社員がオーナー経営者

運転資金は、社員の出資で賄っている。その代り比較的利息は高くしている。しかし、ある時、利息が高いのを当たり前の風潮と捉える傾向を感じたため、わざと商品を値下げして業績を悪化させ賞与や利率を下げることでカンフル剤を打ったことも有る。結果的にその半年後にリーマンショックが起こり、人件費を下げていたお蔭で「良い商品を安く提供」でき、お客様に喜ばれて繁盛する結果となった。

平本氏は、「当社は優秀な社員に我慢を強いる不公平会社だ」と言いつつ、「従業員みんなが幸せになった方がよほど楽しい」との価値観を全員で共有化している会社だと言う。マスコミでも時折取り上げられているそうだが、正直こんな経営もあるのだと驚かされる。何事も徹底してやるのが、経営の神髄か?