「なんとかなるではなんともならない」イトーヨーカドーや関連会社の改革に取り組み、大きな成果を出され、現在は経営相談や後進の指導を行われている「オフィスはなわ」の社長塙昭彦氏が貫き通した信念だ。「朝の来ない夜はない」との自然体に任せる言葉に対して、「朝の来ない夜もある」とも敢えて言われている方だ。要は、「挑戦、行動無くして成長、成功はなし」との強い信念を実行に移され、数多くの業績を上げられた方だ（ＰＨＰ松下幸之助塾2015.7-8号）の記事より）。

部員3人（選手は1人）しかいないバレーボール部を任され6年後に日本一にしたり、中国への出店責任者として日本・中国含めていまだに売上・利益ともにナンバーワンの店を作ったり（成都2号店）、44億円の赤字のセブン＆アイ・フードシステムズの社長を任され、「3年以内に黒字にする」と宣言して目標を達成したり、その業績には目を見張るものがある。その中で、お客様の視点での行動に特に注目した。

まず、中国では「感動・感激・感謝」と言う言葉を掲げ、「3感」を実践した。すなわち、感動する商品と売り場、感激する接客とサービス、感謝する礼節と信条だ。中国人の味覚を覚えるために、現地の人で賑わう店（汚いとか臭いのは当たり前）に通い、自分の味覚も変える努力をされたそうだ。

中国から帰り、セブン＆アイフードシステムズの社長を命ぜられた時、創業者の伊藤雅俊氏に「“3感”もいいが、日本ではもっとやさしく、誰にでもわかる言葉に」と言われ、雨に日にあるレストランで親子の交わした言葉を参考に「おいしかったね。楽しかったね。また来ようね。」の三つの“ね”を合言葉にした。そして、全国に展開しているデニーズを主体とした店舗800か所を3年間、休日をすべてつぶして周り。一人で食事をする様子を全従業員にブログで発信し続けられたそうだ。

中国では他にも大晦日の開店時間の延長や、寒い日にかき氷やアイスクリームを売るなど、前例がない事にも積極的にチャレンジされ成功をおさめられた。日本のお家芸と思われている「感動、感激、感謝」のサービスを中国で徹底されたことには驚くが、何事もリーダーの強い思いと、それを達成するための継続的で挑戦的な行動力があれば、達成できないことはないとの信念が、表題の「なんとかなるではなんともならない」という安易な生き方を諌める言葉となったのだろう。

日経13面の日経Bizアカデミー「経営書を読む」欄に、この7月3回（7、14，21日）にわたって、ヤマト運輸で宅急便を立ち上げた小倉昌男氏の名著「経営学」（日経BP社刊）に関して、入山章栄氏（早稲田大学ビジネススクール准教授）が解説している。国と戦い、“宅配便”市場を作った小倉昌男氏の創造性がどのように発揮されたか、非常に興味深い解説だ。

1回目(7日)は、「経営とは自分の頭で考えるもの」との小倉氏の発言を受けて本書の神髄は「学習の経営学」にあると入山氏は言う。新しい知見は、近くの知だけではなく、自分とは関係ない事を幅広く探索し、学ばねばならない（”知の探索“（エクスプロレーション）と言う理論）。いろんなセミナーや講演から得た知見を試行錯誤しながらヤマトの経営に反映させた様子が「経営学」に記されている。”知の探索“とは、自分から離れた遠い知と、今自分が持っている知を組み合わせること。その点、小倉氏は例えがうまかったと指摘する。宅急便ビジネスの営業活動を行う配達員に「寿司屋の職人であって欲しい」と言う。その心は（１）送り主の家や取次店に出向いてモノを受け取り（朝、魚河岸で仕入れ）、（２）それらを必要な形に梱包し（魚を必要な形にさばき）、（３）自社サービスや発注方法などをお客に説明し（お客が来ればネタの説明をし）、（４）世間話をしながらセールストークをして（世間話をしてお客の機嫌をうかがい）、（５）満足度を高めてリピート率を上げる、ということ。

2回目（14日）は、”知の探索“の事例として、宅配便ビジネスに乗り出した契機が、2つの異業種からの学びだったと本書を紹介している。一つは「吉野家の牛丼」。牛丼だけに絞ることで高収益を上げていることを知り、ヤマトも個人向け宅配便に絞り込むべきと考えた。もう一つは日本航空の「ジャルパック」。行先も時期も個人の嗜好はバラバラの中で、パッケージツアーとして商品化することで市場を拡大したことを知り、宅配便も同じように送り先もタイミングもバラバラの中で「買いやすさ」が認知されれば大きな市場になるとの確信を持った。入山氏は、トヨタ生産システムも、スーパーマーケットの仕組みにヒントを得、「TSUTAYA」は金融ビジネスモデルを見て確信を得たように、「異業種に学ぶ」ことが新しいビジネスを考える基本だと言う。

3回目（21日）が最も興味深かったが、小倉氏の第2の学習姿勢は「顧客から学ぶ・現場から学ぶ」ことで、この姿勢がすべてのビジネスで重要であり、さらに小倉氏の凄い所は「相手の立場に立って考える」ことで、この学習姿勢を高めている所だと言う。入山氏は、近年「プロソーシャル」と言う考え方が注目されており、そこでは「相手の立場にたって考える人の方が、クリエイティブな成果を生み出しやすい」との考え方を紹介している。小倉氏は「利益よりサービス」を理念とし、潜在需要の開拓を目論んだ。不在なら何度でも配達を試みることで、顧客の満足度を上げる「在宅時配達」に舵を切ったのも小倉氏だ。小倉氏は労働組合との関係においても、「組合の人達の求めるものは何か」を考え、それを制度などに反映させることで信頼関係を築いた。そのことで、現場からの情報を組合員から得られるようになり、顧客の要望を聞き取り元旦配達を開始し、年中無休の営業体制を組合員の反対もなく実施することになったそうだ。

詳しくは日経Bizアカデミーの記事（http://bizacademy.nikkei.co.jp/management/career/article.aspx?id=MMACz9000001072015）を参照ください。

「百貨店の市場収縮が止まらない。マーケット全体の規模は、いまやバブル時代の6割程度。（中略）そんな中、消費税増税後も、連日多くの顧客で賑わい、売上を着々と伸ばす百貨店がある。2012年、大阪都心にリニューアルオープンした「阪急うめだ本店」だ。百貨店不振の時代、なぜ活況ぶりを呈しているのか。デパート革新の仕掛け人、椙岡俊一氏がその理由を語る」。これは、「PHP松下幸之助塾2015.7-8」に掲載されている「“劇場型百貨店”が感動を生み出す～“モノ”を売る前に“コト”を売る～」と言うタイトルの椙岡氏（元阪急百貨店社長、現阪神百店との統合で生まれたエイチ・ツー・オーリテイリング相談役）の特集記事のリード文だ。

成熟社会において、ただ単に「安くていいもの」を追求しても特に百貨店では勝負にならない。モノの機能的価値（見える価値）に加えて、作り手の思いや哲学、アート、デザイン、センス的価値、長い歴史や伝統に育まれた文化的価値など、見えない価値にも焦点を当てた展開は出来ないものか。そして行き着いたのが「劇場型百貨店」だった。そのための舞台つくりをするために阪急梅田本店のリニューアルを決断。これまでの物販売り場を主体とした配置から、全体の20％の面積を文化的価値をビジュアルに見せる劇場空間とした。この空間はいわば「モノを売らないスペース」で、メインは１２階まで吹き抜けの９階にある「祝祭広場」。全館２４か所にある小ステージ「コトコトステージ」と相まって、文化的価値を伝えるイベントは月間６００回、年間にすると約７０００回にも及ぶ。

祝祭広場にはアートビジョンなどの大掛かりな舞台装置と、表舞台を支える楽屋のような舞台裏も備えている。イベントは、２年先まで週単位で計画し、開催している。例えば「エルメスフェア」では、フランスからエルメスの靴、鞄、スカーフを作る職人を招き、実演を交えながらモノづくりについて語ってもらったそうだ。インターネットで調べると今は「エキゾチックスタイルを楽しむモロッコフェア」と「ベリーダンスフェスティバル」が同時開催されている。

お客さまは「阪急に行けば何か面白いことがありそうだ」「きっと素敵な暮らしが見つかる」という期待を抱いて阪急うめだ本店を訪れてくださっていると椙岡氏は言う。お客さまが求めているのは、驚き、発見、学び、文化、そしてエキサイティングな買い物体験で、これらを具現化することで人が集まり、モノが売れ、活況が生れる。そして、従来の「モノを売る」から「コトを売る」ために売り場を削ってでも舞台を作るという大きな決断が、功を奏した。「発想の転換」の成功事例だ。