トヨタには、トヨタ自動車とリクルートグループによって２００２年に設立されたコンサルティング会社「㈱OJTソリューションズ」と言う会社がある。この会社にはトヨタ在籍４０年位以上のベテラン技術者が「トレーナー」となって、トヨタ時代の豊富な経験を活かしたOJTにより現場のコア人材を育て、変化に強い現場つくり、儲かる会社づくりを支援している。製造業、食品業、医薬品、金融など多彩な企業にそのサービスを提供している。そんなOJTソリュージョンズによる本が出版された。その名が「トヨタの育て方」（中経出版、2013.9）だ。主なものを紹介する。

部下が育っていないのは、リーダーや上司が部下を育てていないのが最大の原因と言い切る。トヨタの強さは、社員１人ひとりを「考える人材」へと育てるノウハウにあり、どの会社でも応用できるトヨタ流の人づくりノウハウを紹介している。

自分の“分身”を作れ

トヨタでは、真のリーダーはいわゆる「仕事の出来る人」ではない。真のリーダーとして評価されるのは、部下を伸ばすことができる人だ。部下を伸ばすコツは、仕事のプロセスを重視し、部下に自分で答えを見つける、いわゆる「考える人材」へと育てること。部下は「もらった答え」より「自分で見つけた答え」に達成感を覚える。自分の分身を育てた上で、上位の職制に上がっていく。多くの企業は、自分の実績をあげるのに精いっぱいで人を育てることをしない。

「良い品、良い考（かんがえ）」が育て方の基本

「良い品」は「利益」をつくり、「良い考」は「人」をつくる。「良い品」は「良い考」から生まれる。すなわち、一人一人が意識して考えないと、会社の利益は生まれないというわけ。人を育てる上で、考えること、そして考えさせることを重要視する。トヨタには「創意くふう提案制度」がある。約６万人の社員から年間７０～８０万件の提案が寄せられる。上司は各提案に対し、よく考えて答えなければならない。大変だが、この繰り返しが、部下との信頼関係醸成に役立っている。！人を育てるとは「モノの見方を伝える」こと名誉会長帳氏は「人材育成とは、価値観の伝承にあり、モノの見方を伝えること」と言う。「これがいいこと」「これが大切」ということをきっちり教えることが部下の成長につながる。部下が考える際の拠り所とするためにも。このようなものの見方を仕事のプロセスの中で教えていく。（「企業理念」や「基本方針」も、考えるための大きな拠り所と言える）

評価基準は、成果プラス「人望」

トヨタの管理職の人事評価要素には「人望」を評価する項目がある。あるトレーナーは「あの人のような仕事をしたい。あの人のように信頼できる人になりたい。そう素直に思わせる人」と言い、ある人は「自分の責任をわきまえていて、その責任を取ることを恐れない人」と言う。「人望」の評価項目がない会社でも、個人的に「人望」を意識することで、部下の反応も変わり、信頼関係も出来てくる。（「会社人生は“評判”で決まる」（http://jasipa.jp/blog-entry/7585）の“評判”と同じ）

「指示待ち人間」では人は育たない。自律的に自分で「考える人材」を育てられるかが、企業の成長の鍵を握ると言う考え方には大いに同感できる。目先の利益だけを追いかける上司は、部下の信頼を得られず、いずれ失速するのではないだろうか。トヨタの強さをあらためて認識できた。

正社員330名で、2012年の売上が353億円。日本で一番売れているアイスキャンディ「ガリガリ君」で知られる赤城乳業が好調だ（6年連続増収）。売れているのは「ガリガリ君」だけではなく、話題性の高い「ドルチェTime」「濃厚旨ミルク」などの商品も同様だ。なぜ、たかがアイスキャンディでこんなにも好調なのだろうか？

多くの著作のある遠藤功氏が出された「言える化～「ガリガリ君」の赤城乳業が躍進する秘密（潮出版社、2013.10.10）」からその秘密が伺える。その秘密は「人づくり」と「言える化」にある。

まず「人づくり」。赤城乳業では、人事政策として「安易に人を増やさない」施策を打ち出す。人が多すぎて過度な分業化が進み、「ぶら下がり社員」が増殖している大企業に比し、赤城乳業では若いうちから大きな責任を与えることによって、一人一人の能力を高め、筋肉質の組織を創ることを目指す。一人一人の裁量権がとても大きく、新入社員と言えども大きな仕事を任せる。「放置プレイ」と社内で呼ばれるほど任せたら口出ししない。本人がギブアップするまでギリギリまで追い込むが、本人が支援や協力を頼んできたときはもちろん助ける。「本当にヤバイと思ったから、大騒ぎした。そしたら、みんなが本気で助けてくれた」との言葉がそれを物語る。発売3日で販売休止となった「ガリガリ君リッチコーンポタージュ（通称コンポタ）」は、売れすぎて供給が間に合わなかったそうだが、これを生み出したのは入社3，5年目の若い二人。

社員が自由にものを言える風土創り、これを赤城乳業では「言える化」と言う。年齢や肩書に関係なく自由闊達にものが言える。井上社長は「組織の活性化、そして一人一人の持つ力を最大限に引き出すことにつながっている」と言う。「言える化」といってもそう簡単に実現できるものではない。一人一人の可能性を信じ、それぞれの考え方や意見をリスペクトする気持ちがお互いになければ、その土壌は出来ない。そしてベテランが、若い人の意見に耳を傾ける「聞ける化」がなければ「言える化」は出来ない。こうした社風は、お客さまをも驚かせる。お客さまとの会議で、若手社員が上司の常務に「それは違います」と反論するのを聞いて目を白黒させることもある。「言える化」の土壌を作る為の制度も充実させている。「失敗にめげない仕組み」として、挑戦に伴う失敗を通常の人事考課とは切り離して処理をする仕組みや、部下が上司を評価する仕組み、「学習する組織」へ脱皮する仕組みなどだ。教育体系の中に、入社同期で映画やミュージカルを鑑賞するというのがある。これはとかく部署が変わると薄れがちな同期の絆を再確認すると同時に、「感性を磨く」ことも目的とするのがユニークだ。

元気な企業は、いろんな工夫をしているが、赤城乳業も「人づくり」の大切さを物語る。

本の題名が『「一緒に仕事できて良かった！」と部下が喜んで働くチームを作る５２の方法』（エイドリアン・ゴスティック／チェスター・エルトン共著、匝瑳玲子訳、日本経済新聞出版。2013.5.24）と言う本がある。

企業の競争優位は「社員」から生まれる、好業績をあげるカギは「企業文化」だ、など言い古された言葉でありながら、かつ誰もが分かっていながら、そのための具体的な方策に悩んでいるマネージャー、経営者が多いのではないかとの問題提起に基づく提言本だ。著者の会社で、2009-2010の2年で、700社800万人分のデータを集積し、高業績を誇る25社（社員30万3000人）を抽出、分析したそうだ。すると、このような高業績企業の文化には例外なく「愛着心、活躍の支援、活気づけ」の3要素が見つかったと言う。

このような企業文化を作る７ステップを示す。

①危機を定義する：最高のマネージャーは、自らミッションを根拠も含めて明確に定義・説明し、そこに危機感を吹き込む。（ただ単に会社の方針だとの説明では納得も賛同もしない）
②顧客に焦点を合わせる：社員がその時々で正しい決断をし、自主的に動くようにするために、社員に気迫のこもった顧客本位の姿勢を要求する。
③俊敏になる：将来を見据えて来るべき困難に取り組み、新たな機会に投資するマネージャーを社員は求めている。
④すべてを共有化する：マネージャーは厳しい事実さえも一刻も早く社員に伝え、議論を奨励する。マネージャーとの信頼関係醸成のためにも。
⑤部下の才能を見出す：偉大なマネージャーは、成功とは自身が偉いのではなく、部下の創意工夫と力量の結果だと信じている。社員を真のパートナーとして彼らが成長できるような機会を作る。
⑥互いに応援しあう：同僚同士が頻繁にお礼を言いあっている。
⑦責任を明確化する：社員に目標達成のための責任と手段を与え、目標達成時には見返りを与える。

この7ステップいずれかが欠けても企業文化の構築は成功しないと著者は言う。

一流の業績を生み出す要素「愛着心」「活躍の支援」「活気づけ」に関しての方策や、社員が喜んで全力を尽くしてくれる方法などにも言及している。要は、マネージャーが、如何に部下の成長をのぞみ、その可能性を適切な指導や適材適所の配置によって実現に向けて支援してやる、その心が通じれば、「一緒に仕事が出来て良かった」と部下が喜ぶ上司になれるということ。

私にも、「この恩師、この上司のお蔭で今がある」と今でも感謝している方々が多くいる。いずれも厳しい方ばかりだが、その指導のお蔭で私は成長でき、今があると信じて疑わない方ばかりだ。恩師は既に亡くなられたが、上司とは今でも親しくして頂いている。