「企業理念」カテゴリーアーカイブ

企業文化がプロフェッショナルを生む!

リコールに相当する欠陥を知りながら販売を続けたり、品質基準に満たない製品をデータ改ざんして出荷したりするなど、職業倫理を欠く行為がたびたびある。近くでは三菱電機の30年以上に渡る品質不正事件が発覚した。

「致知2021.8号」に連載中の「仕事と人生に生かすドラッカーの教え(ドラッカー学会理事 佐藤等氏寄稿)」に、冒頭の”職業倫理を欠く行為“を起こさぬための組織文化、企業文化に関するドラッカーの考えを記している。

記事のリード文は”プロフェッショナルにとっての最大の責任は2500年前のギリシヤの名医“ヒポクラテスの誓い”の中にはっきり明示されている”知りながら害をなすな“である”。「組織を構成するプロフェッショナルは冒頭のようなことを冒すはずがない」、と。

現代の組織は、何らかの意味で卓越性をもって社会に貢献している存在。つまり、卓越性はプロフェッショナルの基盤。それゆえ提供する製品やサービスに嘘や偽りがあってはならない。専門家でない者はそれを見抜く能力をもってない筈。上記のような職業倫理に反する行為はコンプライアンス違反と言われるが、単に法令を順守すればいいのかというとそうではない。法令はどのような行為が正しくないかを示すに過ぎないが、倫理はどのような行為が正しいかを示す。

ドラッカーは「マネージメントの立場にあるものはすべて、リーダー的地位にあるグループの一員として、プロフェッショナルの倫理を要求される。すなわち責任の倫理を要求される(ドラッカー著“マネージメント”より)」と言う。プロフェッショナルの倫理は組織行動を通して実現するもので、問われるのは“組織の在り方”と言う。

組織文化として有名なのが、ジョンソン・アンド・ジョンソンの「我が信条our Credo」(1943年制定)だ。何者かに毒を混入された製品事故(1982年、1986年)の際、当初生産工程に問題があると思い、事実を包み隠さず発信し続け、3100万個の製品回収を即座に実施、1億ドルの損失を被った。この行動の原点が「我が信条」だ。「我々の第一の責任は、我々の製品およびサービスを使用してくれる患者、医師、看護師、そして母親、父親をはじめとする、すべての顧客に対するものであると確信する」とあり、さらに顧客、社会、株主と言う順序で優先的に負うべき責任が明示されている。我が信条の起草者で最高経営責任者は、「“我が信条”がわが社の経営理念だ。これに賛同できない人は他社で働いてくれて構わない」と言い放ったそうだ。

経営理念の形骸化は、まさに「知りながら害をなす」の典型として直ちに改めるべき。経営理念や信条の遵守は、プロフェッショナルの倫理の中心に据えるべきもの。

ドラッカーに言わせれば、冒頭に述べた職業倫理を欠く行為は、組織として論外と言い放つのだろう。当記事では、稲盛和夫氏の自問「動機善なりや、私心なかりしか」や、平澤興1日一言にある「誠実の心は、己に対し、他人に対し、また仕事に対し、物に対して常に己の最善を尽くし、良心を欺いたり、手を省いたりしないのであります」との言葉を紹介し、組織作りは我づくりから、修己治人の原則を胸に人格の涵養に努めたいと締めている。

現役を辞してもはや10年の私だが、人生100年時代、何事に対しても誠実さを失わず、悔いのない綺麗な人生をこころがけたい。

万年BクラスのDeNAがなぜ蘇ったか?(プロ野球)

ちょっと古い記事だが、8月29日の日経に「”勝利の文化”が変える経営 世界の強豪に学べ」(本社コメンテーター中山淳史)の中で標題の話が載っていた。「“万年Bクラス”だった横浜DeNAベイスターズにここ数年勢いがある。2016年ラミレス監督就任以降Aクラス入りが2度、17年には日本シリーズに進出し、今年もチャンスをうかがっている」と。DeNAは6年前から元早稲田大学ラグビー部監督の中竹竜二(日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター)による助言を受けている。
中沢氏は、「チームボックス」と言う会社を設立し企業に対するコンサルも実施している。その中沢氏が、助言の下敷きにしているのは、サッカー名門の”FCバルセロナ“とラグビーの”オールブラックス“だ。両者に共通するのは、「勝ち続ける文化」だと言う。「勝ち続ける文化」とは、配下の育成チームも含めスタッフコーチなど全員が持つ共通の勝ちにこだわる文化(理念)だ。FCバルセロナでは「ボールは100%キープして当たり前」で「5秒ルールを守る(5秒を超えて相手に占有されたら全力で取り戻しに行く)」を共通認識としてボールを奪われない練習に精力を注ぐ。
DeNAの話に戻れば、選手の指導法で言えばコーチの”オレ流任せ“が主流の中、中沢氏の指導により、レギュラーと控え、選手とコーチ、コーチと裏方の間の意思疎通や共通の思いをはぐくむことの重要性について、最初は半信半疑だったが、筒香選手らの中軸が刺激を受け、コーチやスタッフ向けだった研修に1,2軍選手も加わることになった。1軍選手が強く希望したと言う。

ビジネスの世界にも参考になる話で、グーグルとフェイスブックでは「ウィニング・カルチャー」と言う言葉が日々の組織運営にはっきりと存在し、グーグルには文化の醸成を担う「最高文化責任者(チーフ・カルチャー・オフィサー)」のポストが常設されているそうだ。奇想天外な機内サービスで知られるLCCのサウスウェスト航空は「定時発着率で常にトップを」と言う経営目標と、「乗客をわくわくさせる」と言う創業以来の文化で大手航空会社より高い運賃でも選ばれる航空会社に進化している。
ボストン・コンサルティング・グループによると2020年代の勝利の要件として、学習するスピード、エコシステム、リアルとデジタルのハイブリッド、想像力、レジリエンス(回復力)を挙げる。GAFAでも20年代は事業の領域や組織の形を大きく変えないと生き残れない可能性があると指摘する。デジタル化が産業を変える速度はますます増していく中で、「企業は変化を積極的に取り込む文化があるかどうかを試される」と記事は締めている。

これからの時代の変化を先読みし、「勝利の文化(ウィニング・カルチャー)」を打ち立て、経営者・社員を含め全員が共有する文化として定着させる。20世紀を勝ち抜くための“働き方改革”の一環として一考の価値あると思うが・・・。

”人材戦略”の開示を投資家が要求し始めた!(日経)

6月25日の日経朝刊の社説「投資家に支持される人材戦略を競え」に目が留まった。先先週末、ある企業から講演を依頼され、まさにこれからの時代の急激な変化に対応するには、イノベーション力をいかにつけるか、エンゲージメント度(仕事に対する熱意)をいかに上げるかが大きな課題であり、人材育成がより重要だとの話をしてきたところだった。特に生産性、デジタル化で後れを取っている日本では、AI人材、DS人材の育成が急がれている中で、今回の日経記事で、投資家も「従業員の力を引きだす工夫、それがどのように業績につながるかと言った”人材戦略“の具体的な開示を求め始めている」との情報提供だ。

社説では、「女性管理職比率や、教育訓練費用、人事処遇制度などの情報を単に並べるだけではなく、経営戦略に照らして、どんな人材を確保する必要があるのか、成果主義制度がどのように収益に結びつくのかなど、人材活用の工夫と企業の成長力の向上と連動させて説明することが大事」と指摘する。
海外企業は人材をめぐる情報開示で先行する。例えば、独SAPでは、社員のワークライフバランスを調査し、仕事への熱意や組織に貢献する意欲を“エンゲージメント指数”として算出し、指数と業績を関連付けて開示しているそうだ。

同じ日の日経6面「Deep Insight」“Y・Z世代は知っている”で、やがて働き手の多数派となるミレニアル(Y)世代(今年28~38歳)と、それに続くZ世代(9~22歳)が、ITリテラシーが高く、新しい発想とSNSなどを通じたネットワーク力で今まで誰も想像しなかったビジネスを生み出すとの評価が高まりつつあるという。既に来年の米国大統領選でY世代候補が初めて現れ、日本では、“ESG投資に積極的”とされるY,Z世代の投資家の動きが関心を呼んでいると言う。そのような中で事例として挙げられているのが、社員のエンゲージメントを即座に測定するサービスで、働き方改革の追い風もあり、2年間で1000社近い顧客を獲得したという転職求人メディア「アトラエ」(18年に東証1部上場)だ。これを開発したのがY世代の4人の社員だそうだ。同社の社員(約50人)の5分の3がY世代、5分の1がZ世代だ。同社の新居CEOは「ニーズに敏感で、ITを使いこなせる人材だからこそできる技術革新。こういう人材を年功序列で埋もらせる経営であってはいけない」と話し、組織運営も社員の間に上司と部下の上下関係のない”ホラクラシー組織“を導入している(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8774)。

生産性やエンゲージメント度で世界に後れを取る日本は、特にイノベーション力を高めるため、社員のやる気を如何に高めるかが喫緊の課題だ。何か不都合なことがあると部下のせいにする某大臣は官僚のエンゲージメント度を下げ、官僚の仕事のレベルも下げていると思われる。これを反面教師の一つの事例として、企業には、人材育成にもっと力を入れ、やる気をイノベーション力につなげる施策が日本の発展のためにも求められている。