表題は7月２２日朝日新聞夕刊の記事タイトルだ。その後に「社員つなげば会社は変わる」とあり、さらに記事冒頭の「創業１３８年。企業の経営者や役職員の見学が絶えない老舗がある」に目が留まった。

社員の平均年齢は４６．７歳と高め。創業家出身の５代目社長、田中離有氏がDXを積極艇に進めた結果数年で企業文化が大きく変わったことで注目を集め、そのノウハウを学ぼうと企業人が次々にやってくる。見学に来る企業は、規模も業種も様々。不祥事が露見した大企業の役職員が足を運ぶこともあるそうだ。

その会社は、１９８６年金物問屋として創業した「カクイチ」。長野市に本社を置き、従業員は約２７０人。年商２５０億円の中小企業だが、見学の受け入れは年に１００件を超すそうだ。

カクイチは先代社長時代、樹脂ホースメーカーとして日米でトップの生産量を誇り、さらには、鉄骨ガレージの製造・販売・施工を主力事業に育て、ミネラルウｵ―ターの製造販売にも参入、軽井沢でのホテル事業にも乗り出している。現社長もガレージの屋根を活用した太陽光発電事業を立ち上げるなど多角的新規事業の育成にも積極的だ。しかし、その反面、全国への展開も進むとともに、組織の縦割化が進み、横のつながりが懸念事項となった。「現場で何が起こってないいるかわから。社長は孤独だ」との思いにもかられていた。２０１８年に組織風土の大改革にかじを切る決意をした。その視座を与えてくれたのが、太陽光発電事業の成功体験だった。農家などに設置したガレージや倉庫の屋根に太陽光パネルを設置し、売電する分散ネットワーク型の電力システムの構築だ。太陽光パネルの設置実績は全国で１７３００棟。

この事業にヒントを得て、「世の中は中央集権型から自律分散型に移行している」との思いを深め、「中央集権で計画を立ててもうまくいく時代ではない。会社の組織も経営者ががちがちな計画を立てる中央集権型から分散ネットワーク型に変える」との覚悟を決めたそうだ。そして２０１８年にパートを含む全社員にiPhoneを配り、同僚の良い点を評価して感謝を伝えあうウェブサービス「UNIPOS」を導入。社内のSNSとしてビジネスチャット「Siack」を使い始めた。「正しいよりも面白い」をモットーに形式的な業務報告より雑談を奨励。経営会議で協議した重要な情報をSlackでオープンにするなど工夫を凝らして利用を促すと、多くの社員が使い倒すようになった。部門を超えて情報にアクセスできるようになると、接点がなかった社員同士がSlackで交流を始めた。他部門の社員の活動を「面白い」と評価したり、ためになる現場の情報を積極的に発信したり、社員同士のやり取りを楽しみに見るのが社長の日課になっている。「言われたことだけやっていればいい」という上意下達の企業文化や中央集権型の組織は壊れ、次第に自律分散型の組織に変わっていったという。「現場の情報を与え続け、人と人をつなげれば、現場が自ら判断するようになる」と社長は言う。

このような風土の中で、意思決定の速度も各段に早くなり成長事業が増えてきたそうだ。その一つがアクアソリューション事業だそうだ。直径１ﾏｲｸﾛﾒｰﾄﾙ未満の超微細な気泡の発生装置を開発し国内外の農業への導入が図られていると言う。「大企業以上に人出不足の影響を受ける中小企業にとって、個々の社員が主体的に能力を発揮して働ける組織づくりは大きな経営課題であり、カクイチはそのためのヒントが詰まっている。」と当記事は締めている。

国内企業の多くはDX推進に取り組んでいるものの、実際のビジネスモデルや組織の本格的な変革には至っていないと言われている。今のままでは2025年以降、最大毎年12兆円の経済損失が生じるという「2025年の崖」問題が言われている。国際経営開発研究所（IMD）発表の世界デジタル競争力ランキングでは、日本は63か国中27位と、米国（1位）、韓国（8位）、中国（16位）などに遅れをとっている。特にデジタル技術のビジネスへの展開（ビジネスアジリティ）や、デジタル技術を活用する人材の項目に関して最下位と評価されている。

経営者を先頭に、事業部門、情報部門が一体となって、DXを推進し、企業価値を高めるかが日本企業にとって喫緊の課題となっている。

ちょっと古い記事になるが、4月12日の日経朝刊記事Inside Out(13面)に「社員のやる気、数字で見せる」のタイトルに目が止まった。リード文を下記する。

企業会計では資産とみなされない社員のスキル、やる気などを数字で開示する動きが広がっている。デジタル時代の競争力の源泉は工場や店舗ではなく、革新的ビジネスを創造する「人的資本」という考え方からだ。有望銘柄を先回り買いしたい株式投資家は、社員が幸福かどうか内面まで推し量る。かっての勢いを失った日本企業の再生につながるか。

記事で紹介されている“「人的資本」を数字で開示する企業”を紹介する。

まずは“オムロン”だ。この3月、中期経営計画に「人的創造性を高める」という異色の目標を掲げている。同社は、人的創造性を、1年間に生み出した付加価値を総人件費で割って算出する。いわゆる”労働委生産性“と同じ計算式だが、”労働生産性“には人をコストとみて人件費を削るイメージがあるが、そうではなく人に投資して付加価値を伸ばしていく意味を込めて言い換えの意義を説いている。

味の素も「人財」への投資を積み増してきている。職をめぐる知識を深めたり、次世代リーダーを育成したりする費用を「人財投資額」として開示。2020年度から3年間で社員一人当たり88万円を投ずる。

総合商社の双日は、社員の新分野への挑戦を上司の評価によって「チャレンジ指数」に換算し、重要な経営指標の一つと位置付ける。

政府も新しい資本主義実現会議で「費用としての人件費から、資産としての人的投資へ」、形には残らない人への投資を評価する方法論を探っている。米国でもこの動きが加速している。米証券取引委員会（SEC）は一足早く企業に人的資本にかかわる情報を開示する仕組みを整えた。日本も今夏に開示の指針をまとめる方向だ（昨年6月にコーポレートガバナンスの改定が行われ“人的資本の開示”の項目が追加されたが具体的な指針はなかった）。も”人財“アピールに対し、投資家は早くも企業の選別に動いているそうだ。

米ギャラップの20年度調査によると、志気が高く熱意のある社員の割合はGAFAMを生んだ米国が34％と世界で突出している。“失われた30年”で確たる成長の針路を見失った日本は世界最低レベルの５％に沈んでいる。信用評価会社クレジット・プライシング・コーポレーションは日本企業のクチコミサイト「オープンワーク」に寄せられる社員の匿名投稿をAIで分析し、個々の企業の働きがいのスコアを投資家に売っているそうだ。

「こうした人的資本評価によって経営者の意識が変われば、社員のやる気にも火がつくかもしれない」と当記事は締める。

日本の上場企業は、アベノミクス以降、株主にもたらす利益を最大化すべく“ROE（自己資本利益率）”を上げることに集中してきた。2019年にアメリカの大手企業経営者で作る最大の経済団体「ビジネス・ラウンドテーブル（BRT）が脱株主第一主義の声明を発表した。顧客、従業員。サプライヤー、地域社会、株主の5つのステークホルダーに利益をもたらすのが企業の目的との声明だ。社員が熱意をもって革新的な仕事に取り組める環境つくり、人的資本に焦点を当てた施策の推進に真剣に取り組むことが、“日本の失われた30年”を克服する鍵となり日本の未来を拓くことになるのではなかろうか。