表題は7月２２日朝日新聞夕刊の記事タイトルだ。その後に「社員つなげば会社は変わる」とあり、さらに記事冒頭の「創業１３８年。企業の経営者や役職員の見学が絶えない老舗がある」に目が留まった。

社員の平均年齢は４６．７歳と高め。創業家出身の５代目社長、田中離有氏がDXを積極艇に進めた結果数年で企業文化が大きく変わったことで注目を集め、そのノウハウを学ぼうと企業人が次々にやってくる。見学に来る企業は、規模も業種も様々。不祥事が露見した大企業の役職員が足を運ぶこともあるそうだ。

その会社は、１９８６年金物問屋として創業した「カクイチ」。長野市に本社を置き、従業員は約２７０人。年商２５０億円の中小企業だが、見学の受け入れは年に１００件を超すそうだ。

カクイチは先代社長時代、樹脂ホースメーカーとして日米でトップの生産量を誇り、さらには、鉄骨ガレージの製造・販売・施工を主力事業に育て、ミネラルウｵ―ターの製造販売にも参入、軽井沢でのホテル事業にも乗り出している。現社長もガレージの屋根を活用した太陽光発電事業を立ち上げるなど多角的新規事業の育成にも積極的だ。しかし、その反面、全国への展開も進むとともに、組織の縦割化が進み、横のつながりが懸念事項となった。「現場で何が起こってないいるかわから。社長は孤独だ」との思いにもかられていた。２０１８年に組織風土の大改革にかじを切る決意をした。その視座を与えてくれたのが、太陽光発電事業の成功体験だった。農家などに設置したガレージや倉庫の屋根に太陽光パネルを設置し、売電する分散ネットワーク型の電力システムの構築だ。太陽光パネルの設置実績は全国で１７３００棟。

この事業にヒントを得て、「世の中は中央集権型から自律分散型に移行している」との思いを深め、「中央集権で計画を立ててもうまくいく時代ではない。会社の組織も経営者ががちがちな計画を立てる中央集権型から分散ネットワーク型に変える」との覚悟を決めたそうだ。そして２０１８年にパートを含む全社員にiPhoneを配り、同僚の良い点を評価して感謝を伝えあうウェブサービス「UNIPOS」を導入。社内のSNSとしてビジネスチャット「Siack」を使い始めた。「正しいよりも面白い」をモットーに形式的な業務報告より雑談を奨励。経営会議で協議した重要な情報をSlackでオープンにするなど工夫を凝らして利用を促すと、多くの社員が使い倒すようになった。部門を超えて情報にアクセスできるようになると、接点がなかった社員同士がSlackで交流を始めた。他部門の社員の活動を「面白い」と評価したり、ためになる現場の情報を積極的に発信したり、社員同士のやり取りを楽しみに見るのが社長の日課になっている。「言われたことだけやっていればいい」という上意下達の企業文化や中央集権型の組織は壊れ、次第に自律分散型の組織に変わっていったという。「現場の情報を与え続け、人と人をつなげれば、現場が自ら判断するようになる」と社長は言う。

このような風土の中で、意思決定の速度も各段に早くなり成長事業が増えてきたそうだ。その一つがアクアソリューション事業だそうだ。直径１ﾏｲｸﾛﾒｰﾄﾙ未満の超微細な気泡の発生装置を開発し国内外の農業への導入が図られていると言う。「大企業以上に人出不足の影響を受ける中小企業にとって、個々の社員が主体的に能力を発揮して働ける組織づくりは大きな経営課題であり、カクイチはそのためのヒントが詰まっている。」と当記事は締めている。

国内企業の多くはDX推進に取り組んでいるものの、実際のビジネスモデルや組織の本格的な変革には至っていないと言われている。今のままでは2025年以降、最大毎年12兆円の経済損失が生じるという「2025年の崖」問題が言われている。国際経営開発研究所（IMD）発表の世界デジタル競争力ランキングでは、日本は63か国中27位と、米国（1位）、韓国（8位）、中国（16位）などに遅れをとっている。特にデジタル技術のビジネスへの展開（ビジネスアジリティ）や、デジタル技術を活用する人材の項目に関して最下位と評価されている。

経営者を先頭に、事業部門、情報部門が一体となって、DXを推進し、企業価値を高めるかが日本企業にとって喫緊の課題となっている。

少し古い記事ですが、今年1月13日の朝日新聞朝刊の連載記事「資本主義NEXT価値ある企業とは」が目に留まった。リード文は

工場や機械、店舗のような目に見えるものより、働き手のスキルなど目に見えないものに投資する方が企業価値を高められる。そんな考え方が広がり、欧米企業は人への投資を競い合う。「人を大事にする」はずだった日本企業は、後れを取り戻せるのか。

「人的資本経営」と呼ばれる潮流の中、人的資本に関する上場企業の開示情報を調べ尽くした経営者がいる。人材関連サービスの「Unipos」の田中弦社長だ。3月期決算の有価証券報告書を約5千社分分析したそうだ。その結果は「一部に優れた開示をした企業がある一方、サボっていた企業が多い。二極化が進んだ」と。女性の管理職比率に、男性の育児休暇取得率、男女間の賃金格差の3情報のほか、人材戦略やその目標などの開示が上場企業に義務付けられたのが2023年。分析の結果、3情報の開示で済ませた企業が大半で、充実した開示が出来たのは、6段階の独自格付の結果での上位評価が約５％に過ぎなかったと言う。

田中社長が高く評価するのが丸井グループだ。丸井は、小売りや金融にとどまらず今では、IT,物流、住宅などのビジネスに幅を広げている。丸井の考え方は、「企業価値と人的資本の関係は氷山のようなもの。見えやすい財務データとは違って“見えない資本”として人的資本がある。水面下に隠れているが、人的資本の分厚さこそが企業価値を生む源泉」とのことだ。青井社長は、「人財のポテンシャルを全開に出来る組織やチームをいかにつくるかが、資本主義の要」と言う。その考え方に沿って、社員のポテンシャルアップにいろんな施策をこうじている。一例をあげる。重要な経営課題について月に一度話し合う「中期経営推進会議」。幹部に限定していたメンバーを、希望する社員にも広げた。毎回1000人近くが手を上げ、論文審査を通過した約300名が参加する。新規事業や、昇進試験、職種をまたぐ移動も希望者を募る。自ら手を挙げた経験がある社員が8割を超えると言う。失敗を許容する活動として「挑戦する文化」作りにも力を注ぐ。新事業立ち上げなどの挑戦を打席数と数え、会社で5000回の目標を掲げて推進している。成果として、祖業の小売りや金融にとどまらず、IT,物流、住宅など幅広いビジネスを立ち上げ、今はPBR目標に届いていないが、将来的に5倍に引き上げたいと言う。

その他にも、新薬を生み出す力が企業価値を大きく左右する「アステラス製薬」や、人口減で経営環境が厳しい地方銀行「北国フィナンシャルホールディングス」の企業へのコンサル事業に活路を見出すための賃金体系の見直しなど、人材の活性化を目指す具体的な諸施策を実施する企業が増えつつある。

大学でも、「人的資本など会計上の数字では表せない”見えない資本“への先行投資が、長期的には高い確率で企業価値を高める」とデータで示した研究結果も出ている。人件費を1割増やすとＰＢＲが7年後には3％増える”正の相関”を東証主要型株で観察した結果だそうだ。

日清食品ホールディングスでも、2021年から取り組みを強化し、「女性の育児短時間勤務を増やすと1年後にPBRが上がる」などの関係を多く見つけたと言う。「どんな具体策が”エンゲージメント”と企業価値を高めるかの分析も独自に始めているそうだ。

前述の田中社長「人口減が進む日本では、人に関する戦略の優劣が企業価値に直結する」、さらに「労働市場が明らかな売手市場になれば、人材戦略を語れる会社とそうでない会社には大きな差がつくだろう」と警鐘を鳴らす。

日本のGDPは、ドイツに抜かれ4位になり、いずれインドにも抜かれると言われている。人口減が急速に進む日本の将来を考えると、欧米にも遅れをとっている「人への投資」を生産性向上の施策として、真剣に考えるべきではないだろうか。