「イオン、イトーヨーカドー。食品から衣料品や住居関連用品などを幅広く扱う総合スーパー(GMS)が苦しんでいる。(中略)昨年の消費増税後、スーパーは二極化の様相を見せた。特徴を打ち出せないGMSが振るわない中、ライフコーポーレーションやヤオコーなど、首都圏を中心に展開する主要な食品スーパーは生鮮食品や惣菜に力を入れた結果、値上げの反動減をはね飛ばして業績を伸ばしている。そうした堅調な食品スーパーの中でも異色の存在が、「成城石井」だ。」で始まる東洋経済オンラインの記事（「成城石井は、なぜ「安くない」のに売れるのか」）に目が止まった（11月26日　http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20151126-00094092-toyo-bus_all&p=1　）。成城石井の特徴は、決して安いとはいえない高価格帯の商品を扱う高級スーパーなのに、突出した利益率を上げている。なぜ？

結論は、まさに前稿でも書いた「顧客支持率の高さ」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/3980）だ。経営者から販売員まで口をそろえるのは「お客様のため」というキーワードだ。「お客さまにご満足いただく、お客さまに喜んでいただく。それだけを目指し、動いている。」特に創業の地、成城(東京都世田谷区)は都内でも屈指の高級住宅街であり、そこに住む人たちの食に対する興味や関心は高いものがあった。本物志向で、妥協はしない。「高くて良いもの」というだけでは不十分で、「いいものを適正価格で」が求められた。そのため品揃えと共に、お客さまの要望に沿える品質を確保するためのこだわりが随所に見られる。

例えば、ワイン、外国生活経験者が多い成城で「ヨーロッパのワインの方がうまい」とのお客様の声を受け、船での定温輸送を徹底するために貿易会社を作って直輸入としたり、1日5000本以上売れるというプレミアムチーズケーキは一つ一つ手作りし常温でも保存できるのが人気となっている。こだわりの自家製ソーセージ（本場ドイツでも認められている）など自家製商品は2000点以上。こだわりは惣菜にも。他のスーパーでは外注しているが成城石井は自家製にこだわり、一流ホテルなどの料理人がこだわりの食材を使いすべて手作業で作る。生ハム、紅茶、コーヒー、オリーブオイル、ジャム、味噌、牛乳、豆腐、納豆、昆布、鰹節、ダシ、チーズケーキなどなど、有名なメーカーのものも置いてあるが、成城石井でしかお目にかかれない商品も多い。昨年10月に成城石井を子会社化したローソンの玉塚社長も、都市型生活のニーズを満たすモデルに目を見張る。

「高いから売れない」は勝手な思い込みにすぎないと言う。お客さまの期待は価格だけではなく、「この店に行けば買いたいものが必ずある」との安心感や信頼感も要素としては大きい。徹底した顧客優先の姿勢であり、コストは後からついてくるとの考え方だ（でなければワインやチーズの定温輸送のために貿易会社を作ったりはしないだろう）。そして品揃えやこだわりの品質に対して、価格は高くてもお客様の支持を得ている。昨今の成城石井の快進撃が、それを裏付けている。

「なぜ、あの企業の「顧客満足」はすごいのか？」（武田哲男著、PHP研究所刊、2015.8）を読んだ。著者武田氏は、1969年の東京オリンピック以降、海外から注目された「サービス」「日本流おもてなし」の課題に直面し、以来、顧客満足の研究と共にライフワークとされてきた方だ。今でもサービス・CS分野のパイオニアとして、企業規模・業種・業態を問わず多くの企業活動に幅広く参画されているそうだ。

コスト競争→業績悪化→コストカット→品質劣化→顧客クレーム→ブランド失墜→さらなる業績悪化の負のスパイラルに陥る企業が増えている。表面上（企業理念など）は、「顧客第一」と謳っていても、顧客に向かい合うことなく、内向きのコストダウン（東南アジアの労働者依存など）や効率化を行い、苦しんでいる。

武田氏は、本当の意味の“成果主義”においては、売上・利益が低迷ないしは下降線をたどっている原因を「お客さまのご満足が得られない経営、商品・サービス」と捉え、「どのようにお客様の満足に到達するか」について反省し、議論し、新たな施策を講じることと言う。これが役員会をはじめとする各部門・部署の考え方、取り組み方、進め方でなければならない。大切なことは「業績＝顧客の支持率」であり、どれだけの顧客に満足して頂けるか、それがどれほどの数字に結びつくかといった取り組みこそ、良い成果主義の姿と主張される。さらに「顧客に支持される優れた戦略は、現場力を高め、顧客の指示を得ること（派遣社員も含めて）」、トップの戦略だけでは上手くいかず、現場力こそが顧客第一、顧客中心、顧客重点、顧客本位主義を具現化する機能であり、役割であり、本質だとも。本当に顧客を大切にしているか、トップを、筆頭に組織を挙げて心からそういった気持ちで取り組んでいるかどうかが重要。その際、「日本流のおもてなし文化」は武器となる。日本に世界で一番老舗が多く存在するのは、全企業の９９．７％を占める中小企業に「顧客の為によい仕事をする」「社会に貢献する」と言う考え方を持ち、「おもてなし文化」を徹底している経営者が多いことに起因していると思える。武田氏は、企業支援の際、一般的な「顧客満足度調査」ではなく、「不満足度調査」を行うと言う。満足度調査ではほとんどの企業が80点なのに、それで満足してしまう企業は衰退の道を歩むことが多い。「不満足度調査」の目的は、顧客の意識下に潜んでいる潜在ニーズを知るために顧客の不満、困っていることを知ること。

上記本には、ANA,TOTO,帝国ホテルなどに加えて、新聞販売店やクリーニング店など小規模店も含めて23の事例が紹介されている。随時紹介していきたいと思っている。11月にあるIT企業の役員にご馳走になった。10数年あまり成長出来なかったのに、今年急激に成長し、株価、配当も大幅にUPした。これまで赤字案件乱発で業績が思わしくない時期が続いていた事業部が、今は最大の業績を上げるようになったという。その主因は、良いお客さまからの信頼を得ることを重点的に推進し、リピート客として仕事が急増していることだそうだ。リピート客だから、人間関係も築け、赤字案件は皆無になったと言う。武田氏の言う「業績＝顧客支持率」を各企業はもっと真剣に考えるべきと強く思う。

雑誌「PHP松下幸之助塾2015.11-12月号」の特集テーマが「お客様の心をつかむ」だ。そして、このテーマで登場されるのが下記4氏だ。

• “携わる人々の「気」を集め感動を生み出す～日本初のクルーズトレーン「ななつ星in九州」がもたらした奇跡”（JR九州会長　唐池恒二氏）
• “地域密着型の徹底が着実な成長に～半世紀を超えて地元住民に愛されるスーパー”平和堂社長夏原平和氏）
• “商売とは長く愛され続けること～小さな電器店の脱「安売り」経営”（でんかの山口社長山口勉氏）
• “「感動分岐点」が人と業績を動かす”（浜松フラワーパーク理事長塚本こなみ氏）

この方がたすべて、私が過去に感動し当ブログで紹介した方々だったので、驚くと同時に喜びを感じた。

タイトルにある「気」とは、“ななつ星”のすみずみまで染み込んでいるもので、そのエネルギーが感動に変換され見る人の心を揺さぶるものだと唐池氏は言う。その気を染み込ませるために、この車両つくりに関わった数千人の社員や職員さんが「お客様を喜ばせるためにやるんだ」という気持ちを込め、想像以上の手間をかけて作り上げたものだ。例えば、乗り込むクルー（乗務員）は一般から公募したが、JAL国際線に17年間乗っていたサービスのプロ、超一流ホテルのコンシェルジュなどを外部から13名、そして社員13名を加えて、徹底的にサービス研修をしたという。最高峰のプロ集団が、湯布院の旅館で布団の上げ下ろしを練習し、東京ディズニーランドで「サービスとは何ぞや」を学び、ななつ星らしいオリジナルなサービスを創りだすと言う研修だ。まさに人を含めて「世界一の豪華列車」を創り上げている（JR九州が元気だ！（http://okinaka.jasipa.jp/archives/284））。

近江商人の「三方よし」の精神も踏襲し、「買い手よし」、つまりお客さまにどうすれば喜んで貰えるか、ずっと工夫を重ねてきた「平和堂」。昭和36年に今のポイントカードの先駆け「ハトの謝恩券」や、「芸能ショー」などの当時では画期的なイベントも実施した。お客さまに喜んで貰えるサービス追求姿勢は生半可なものではない。心のこもった挨拶（なじみの客には名前で呼ぶなど）、また来たくなるサービス（レジ掛にトレーナーを配置して教育）、そして従業員自らの発想での手書きPOPや、行事の飾りつけで「はずむ心のお買いもの」を目指す。最近は。これまで支えてくれた高齢者の方々に対して恩返しをするために「平和堂ホーム・サポートサービス」（日常生活の困りごとサポート）を始めている。そして創業時からのこのような理念を従業員に徹底して百年起業を目指して「平和堂経営者育成塾」を開始した（中国暴動で破壊された平和堂（http://okinaka.jasipa.jp/archives/383））。

今年創業50周年を迎えた「でんかのヤマグチ」。20年前、町田市に押し寄せた家電量販店が契機になり「脱安売り」経営に脱皮した。それも社員を守るため、それまでのお客様の数を3分の一に減らし、絞ったお客さまへのサービスを3倍にする。その結果、お客様の幸せが社員の幸せになったと言う。店の規模もこれ以上増やすつもりはないとのこと。それは現在のお客さまへのサービスレベルを落とさないため（「さらば安売り」でんかのヤマグチ山口社長の連載記事始まる（http://okinaka.jasipa.jp/archives/387））。

「足利フラワーパーク」の藤の移植を成功させ、浜松フラワーパークに「ここしかなくて、何処にも負けないもの」として数十万球のチューリップと1300本の桜を組み合わせた世界一美しい「桜とチューリップの園」を作り、入園者を飛躍的に増やすことに成功した塚本氏。お客さまに「わぁーきれい」と言ってもらえるパーク。そのためには「そこそこ美しい」ではダメ。圧倒的に美しくなければいけない。経営に損益分岐点があるように、人の心には「感動の分岐点」がある。それを超えたら涙するくらいの感動を覚える（感動分岐点を超えた時人も経営も変わる！（http://okinaka.jasipa.jp/archives/1583））。

共通するのは、「お客様視点でものを考えること」、そして「それを実現するためのプロセスに妥協がない」ということ。さらに、「その理念を関係者全員が共有できること」。参考にしてほしい。