アメリカで、最優良航空会社、世界最強LCC(格安航空)として知られるサウスウェスト航空をご存知ですか？1971年にボーイング737　３機のみで、短距離路線に特化して運行開始した。1967年に設立した際は、他社の妨害で裁判の連続だったが、1973年以降、湾岸戦争、リーマンショックをも乗り越え黒字を継続しており、他社を凌ぐ利益率を誇っている。

どんなに事業が順調でも決して国際便などに手を出さず、「短距離直行便を頻繁に利用する州内旅行客に、良質で低価格のサービスを提供すること」の方針を徹底して遂行している。例えば、ダラス～サンアートニ間で他社のエコノミークラス62ﾄﾞﾙに対してサウス社はたったの15ドルだった。有る株主が「２～３ドルあげてはどうか」と尋ねたところ、「我が社の競争相手は、地上の輸送手段だ」と応えたとか。

人件費以外の徹底したコスト削減を実施している。例えば、機種はボーイング７３７に統一し（現在は100%ではないが）、パイロット、整備士の効率アップを図り、機内食を廃止し、機内の調理設備スペースは客席にする。到着後、出発までの準備時間は他社の半分。地上要員が、FIレースのピットイン時さながらにすばやく働く。パイロットも客室乗務員も手伝う。皆が定刻通りに飛行機を飛ばすために一致団結している。ちなみに席指定はなく、搭乗券も紙ではなく再利用可能なプラスチック。

結果として、定時運行率、手荷物紛失件数の少なさ、利用者からの苦情の少なさの3点で常にトップの評価を継続している。

採用方針も面白い。パイロットも同じだが、「ユーモアセンスのある人」を採用のポイントとしている。ユーモアにある人は、変化にも素早く対応出来るし、プレッシャーの中でも面白い事を考える（資質は生まれつき、能力は開発できると発想）。明るい職場で仕事を楽しむ雰囲気を創ることで、生産性も、創造力も、適応力もUPする。

「社員第一、顧客第二」の方針を徹底する。客室乗務員の服装もキュロットスカート、ブーツなど自由とか。お客から「客室乗務員はふざけすぎ」とのクレームがくることも多いが、「方針は変えたくないので、お気に召さなければどうぞ他社をご利用ください」と返事を出すらしい。

日本でもANA,JALがLCCに参画を表明している。アメリカでは、国内線の旅客数ではユナイテッド航空、アメリカン航空を抑えて世界ナンバーワンとか。ANAもJALもよほど戦略を明確にしないと、特に国内線では激しい競争となり、相乗効果どころか、共倒れの可能性もあるのではなかろうか。（大部分は「破天荒！サウスウェスト航空―驚異の経営」〔日経BP社、1997．７出版〕より引用）

サービス業として「お客様のためになるシステムの提供」、すなわち労務提供型からサービス提供型への脱皮が叫ばれている。「お客さまに対する付加価値を考えること」にとって最重要なのは、お客さまの問題は何かを定義する「問題設定能力」と言えるのではないでしょうか？

　学生時代、問題を設定するのは教師で、解くのが我々学生であり、そして答えは必ず一つ。これに慣らされた我々は、なかなか問題を探し出し、問題を定義することを苦手としています。今から２０数年前、私は鉄の生産管理システムの企画業務を担当していました。その時日立のシステム開発研究所の支援を得ながら、問題を如何に定義するか、そしてその問題定義を管理・経営者でも分かるよう、日本語で記述する言語の開発を日立と共同で実施しました。

　鉄の生産管理システムでは、いろんな規格の受注ロットを如何に製造ロットにまとめるか、また厚み品質を維持しながら如何に圧延ロールを長く使うための通板スケジュールを決定するかなど、製鉄所の生産性、製造コストを大きく左右する重要な問題が一杯あります。このような問題でも、ユーザー部門とシステム部門の担当者同志で相談しながらいつの間にか一つの答えを出してしまうのです。そしてさらに、システムから出た答えをユーザー部門の担当者が勝手に変更するのです。その正当性は、ユーザー部門の部長にも課長にも分からない世界を築いてしまっているのです。これでは、組織として実行解の正当性の判断が出来ず、改善論議も出来ません。

　そこで、システム部門の若手にまず現場に常駐させ、現場の長が何を考えて通板順序などを考えているのか、徹底的に問題の定義に当たらせたのです。最初はどうしても答えが気になり、答えから問題を逆定義する傾向がありました。それを何度もつき返しながら答を考えるなと指導し何とか問題定義が出来ました。その後、解き方は別の若手に考えさせます。そうすると大体、複数の答えが出てくるのです。すなわち問題定義においては、社会システムも同じですが、方程式の数より変数の数が多いのが一般的で、当然複数の答えが出ます、複数の答を一つに絞り決定するのは、前後工程の責任者を含め、利害の衝突する部門間で決めてもらうしかないのです。

この考え方を「業務の論理」「解法の論理」「政策の論理」と三つの論理に整理し、「業務の論理」の記述に日立開発の「ＨＳＰＧ」を使い、「解法の論理」には巡回セールスマン問題のアルゴリズム（室蘭工大から譲り受けた）などを使い、「政策の論理」で、複数の解毎に評価値を提供し経営者に分かりやすい画面を構築しました。この論理は、国際学会でも発表し、東京工業大学の先生の目にも止まり学生に講義もしました。が現在は、ＥＲＰなどに押されて、この考え方のシステムは消えつつあるのではと思います。

具体的なシステム化はともかく、この「業務の論理」すなわち問題設定は、お客様も正確に定義できないのが一般的だと思います。まさにここに、我々の出番があると思います。昨年出版された「論点思考―ＢＣＧ流問題設定の技術」（内田和成著）がボストンコンサルティングの手法を解説しています。経営の神様ドラッカーは「経営における最も重大なあやまちは、誤った答えをだすことではなく、間違った問いに答えることだ」と言っています。まさしく真の問題に気付く力こそ現在のビジネスパーソンに最も必要なものと上記本には書かれています。

お客様との関係作り、ヒアリング能力含めて、問題設定能力を是非とも高める努力をしてください。

例年より1か月遅れの「隅田川花火大会」が27日（土）19時～20時30分の間実施されました。人出が多いので、これまで1回も行ったことはなかったのですが、今年は次男夫婦が静岡から両国に引っ越してきたため、誘われて行ってきました。

江戸東京博物館の近くのマンションの屋上で住人と一緒に見物できたのですが、来る途中の人出には驚かされました。清澄通りでは、18時からの交通規制を歩道で待っていた人たちが、規制が始まるとどっと車道に繰り出し、陣取り合戦が始まっていました。それ以上隅田川に近寄れないのですね。

少し距離がありましたが、第一会場、第二会場が同時に見渡せる場所でもあり、2万発の花火を堪能することができました。花火の写真は撮るタイミングが難しく、あまりよく撮れていませんが、一部掲載して置きます。