またまたコマツ坂根正弘氏の「私の履歴書」（日経）より。11月28日の記事には、次期社長（野路さん）時代に、コマツウェイに「ブランドマネジメント編」が加わったことが書かれている。こんな内容だ。

• つくったモノを売るのが「セリング」
• 顧客のニーズに合ったモノを売るのが「マーケティング」
• 売れ続けるための仕掛けをつくるのが「ブランディング」

と定義し、コマツでないと困る度合いを高めることで、お客さまから選ばれ続けるパートナーを目指している。お客さまの中には、過去の関係から「コマツからは絶対に買わない」と言う人もいる。それぞれのお客さまとの関係性を「コマツでないとダメ」というレベル7から「コマツはダメ」と言うレベル１までの7段階に分類し、全ての顧客との関係性を1段階でも引き上げるのがブランドマネジメント活動の眼目だ。

私の講演で使わせて頂いている「リレーションシップマーケティング」（小宮一慶氏の「社長の教科書」（ダイヤモンド社刊）より）も同じ概念だ（http://okinaka.jasipa.jp/archives/395）。ここではお客様を6段階に分ける。「潜在客（お客さまになる可能性のある）」から始まって、「顧客（買ってくれたお客さま）」、「得意客（よく買ってくれるお客さま）」、「支持者（当社のものしか買わないお客さま）」、「代弁者（他の人に勧めてくれるお客さま）」、「パートナー（当社やイベントに別のお客さまを連れて来てくれる）」と進化していく。小宮氏は、現在のお客さまをこの6分類にはてはめ、坂根氏と同様、それぞれを1段階挙げていくための施策を講じていくのが大切と説く。

初めて受注したお客さまを如何にリピーターにするか、リピーターになって頂くか、組織的に「お客さま第一」の機運を継続的に盛り上げるためにも、坂根氏と小宮氏の顧客の状態管理とそれを進化させる施策の推進は非常に意味あるものと思う。是非とも参考にしてほしい。

今月の日経「私の履歴書」に登場されているのは、コマツ坂根正弘氏だ。１１月５日にも「弱みより強みを磨こう」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/217）との題で記事の紹介をした。２７日の記事には坂根氏が発案されたコマツウェイの事が記されている。１９８０年代に独裁的な社長のために経営が混乱し、このままでは会社が壊れるとの危機感を抱いた経験をもとに、「トップが変わっても、経営の基本線としてこれだけは踏襲してほしい」との想いで、コマツウェイをまとめられたそうだ。マネージメント編には、「取締役会の活性化」をはじめとして、５本の柱があり、その一つが

ビジネス社会のルールを順守すること

だ。法令違反や不祥事を無くそうとの趣旨だが、単に言葉だけでは何も変わらないと、「報告の順番はバッドニュースが先」の原則を立て実行させた。コマツの事業責任者や子会社のトップは毎月１回報告書を社長に提出するが、そのレポートの一番上に「バッドレポート」を書かせることにしたそうだ。二つ目は

常に後継者を考えること

だ。この話は上記ブログでも紹介しているが、工場長や部長などに毎年１回「自分の次」と「次の次」について、誰を適任と考えているかを社長に報告し話し合うことを義務化している。

双方とも理念だけではなく実行の伴う施策を一緒に実施させている点が「さすが」と思う。私もＪＡＳＩＰＡの経営者サロンはじめ、いくつかの企業で話をさせて頂いているが、テーマは「お客さま第一の風土を如何に創るか」だ。上場企業のほとんどが企業理念や基本方針などに「お客さま第一」を掲げているが、実行に移している企業は大目に見ても１割程度と言われている。「お客さまへの付加価値提供」が第一義のＩＴ業界（サービス業）で、真にお客さまの為を思ったサービス提供ができているか、信頼関係が構築できているかを自省し、会社全体で行動に移すことが出来れば，ますます激しくなる競争社会で勝組になれる可能性が広がるものと思われる。「理念」と「行動」を一体化することの重要性を、コマツウェイは示している。

今年の秋の褒章で「旭日大褒賞」を受賞された現コマツ相談役坂根正弘氏が今月の日経「私の履歴書」に登場されている。以前当ブログでも紹介したことがある（http://okinaka.jasipa.jp/archives/217）が、2001年社長に就任された年の赤字8000億円を構造改革を断行しV字回復させたその経営手腕には興味深いものが多い。今朝の日経（11月5日）にも興味深い記事があった。先日船井総研の「長所伸展法」を紹介した（http://okinaka.jasipa.jp/archives/1875）。同じ趣旨の話を坂根氏もされている。

私はコマツの経営者として“弱みより強みを磨こう”と言い続けた。自社の得意分野を伸ばすことで、ライバルに絶対的な差をつける。こうした考え方を“ダントツ商品”“ダントツサービス”“ダントツソリューション”“ダントツ経営”と名付けて経営の旗印に掲げてきた。

「この考え方は、受験勉強の時からそうだった」と振り返る。理数系が得意だった坂根氏は、徹底的に理数系の勉強に励み、逆に歴史のような暗記科目には興味が湧かずほとんど勉強しなかったそうだ。すなわち得手を伸ばして、それで行けるところに行くのが一番という考え方だ。経営者になってから、「捨てるべきは捨てて、強みを磨く」と言う私の考え方を戦略的と褒めてくれる人もいたが、自分としては高校生の頃から身に着いた自然な発想だった、と。固定費削減のために、コアではない事業からの撤退を決め１１０の子会社を畳んだ坂根氏の発言だから、非常な重みをもって心に響く。

今一度、自社の強み、自分の強みを整理してみてはどうだろうか。他社との差別化戦略の基本かも知れない。