「ハーバードで一番人気の国・日本」（https://jasipa.jp/okinaka/archives/4478）などの著書で、米国有名大学で日本のことが取り上げられることが多いことを紹介されている佐藤智恵氏が、6月に「ハーバードはなぜ日本の”基本“を大事にするのか」（日経BP）を出版されている。

“前作の続編”との位置づけで、ハーバード大学経営大学院で取り上げられている日本企業をさらに掘り下げ、ラーメンの国際化を果たした安藤百福氏、AKB48のアジア進出、亀田製菓の“柿の種”の米国進出、世界初”宇宙のごみ掃除“に挑むアストロスケール、革新的人事システムのリクルート、高収益と社員の幸せを両立させているディスコ、50年かけて製品化したホンダジェットを未来へ羽ばたく日本のイノベーションとして詳述している。

その中で、前作の中でも紹介した東日本大震災時の福島第二原子力発電所の事例を再度紹介し、その成功の要因をチーム増田の「心理的安全性」として紹介している。「心理的安全性」に関しては、「心の資本を増強せよ」のタイトルのブログ（https://jasipa.jp/okinaka/archives/9256９

で米グーグルが大掛かりな社内調査を経てたどり着いたキーワードが「心理的安全性」だとして紹介した。チームにおける心理的安全性と生産性の関係を初めて実証したのは、1999年ハーバードのエドモンドソン教授で、「チームメンバーがお互いに“このチームでは対人リスクを取っても大丈夫だ”と信じている状態」と定義した。「失敗を報告したら罰せられる雰囲気」は社員を委縮させる。エドモンドソン教授が著書の中でグーグルやトヨタ自動車と並んで「心理的安全性」を創出した事例として紹介されているのが、東京電力福島第2原発を救った「チーム増田」の事例だ。

福島第1原発の大事故は周知の事実となっているが、１０ｋｍ離れた福島第2原発はあまり報道されていないが、第一原発と同じくらいのメルトダウン寸前の深刻な被害を受けていた。

刻々と変化する現実に、所長と作業員が一体となって作業の優先順位を確認し、皆の知恵と不眠不休の努力でメルトダウン直前（2時間前）にすべての原子炉での冷温停止を達成することが出来た。なぜ福島第二原発で見事に大惨事を回避できたのか？エドモンドソン教授は著書の中で「心理的安全性を高めるためのリーダーの正しい行動」として次の8点を挙げている。

• 直接話をしやすい雰囲気をつくる。
• 自分が今もっている知識の限界を認める。
• 自分も良く間違うことを積極的に話す。
• メンバーの意見を尊重する。
• 失敗を罰せずに学習する機会であることを強調する。
• 具体的ですぐに行動に移せる言葉を使う。
• 「やっていいこと」と「やってはいけないこと」の境界線をはっきりさせる。
• 「やってはいけないこと」をやってしまったメンバーには公正に対処する。

著者佐藤氏は増田所長に、上記8点を軸に震災前から震災後に至る行動を振り返っていただき、その結果を報告している。詳細は省略するが、基本は社員に忌憚のない意見を求め、結果責任は自分が持つ。そしてその行動を態度で示し社員の信頼を得る、しかし、やってはいけないことはしっかり注意することは必要との姿勢だ。

トヨタの「アンドン」を心理的安全性の観点からエドモンドソン教授は説明している。「トヨタは失敗や問題をすぐに報告する文化があります。これは心理的安全性があるからこそできるのです。トヨタの企業文化には、心理的安全性があり、それがカイゼン活動を推進し、高品質の車を作ることにつながっている。」と。

ハーバードでも教材になっている半導体製造装置メーカーのディスコを独自の組織の構築に成功した学びの多い会社として紹介し、「現代においては”既存の組織の維持“よりも”新しい組織形態の構築“が人事のますます重要な仕事になりつつある」とバーンスタイン準教授

は言っている。

働きかた改革が進められているが、「心理的安全性」の観点で、現状組織を見直し、社員全員がアイディアを自由に出し合える新たな組織に作り直し、これからの厳しいグローバル競争社会に対処していくことも必要ではないだろうか。

２月２３日の日経朝刊１７面コラム「一目均衡」に「“ソーシャル”が不要になる日」のタイトルの記事が目に留まった。１月にインドで株式上場したナラヤナ・ヘルス病院グループのビジネスモデルがハーバード大の教材になっていることが書かれていた。「新興国の社会的、経済的な問題を起業家の発想で解決する」と言うのがその教材のテーマだ。当該病院はマザーテレサの主治医でもあったデビ・シェティ氏が2000年に設立し、業務の効率化により米国の3%強の料金で心臓手術をし、貧しい人にも健康になる機会をもたらしたそうだ。しかもシェティ氏は慈善家ではなく、あくまで経営者だと言う。「世界で最も深刻な問題は最大のビジネスの機会にもなる」とのプレートが執務室には飾られている。この事例を受けて、ウォール街に大量の人材を送り込んだハーバード大では、リーマンショックの反省を込めて、社会を敵に回す経営が如何にもろく、逆に社会への貢献にこそ収益の機会があることを教えていると言う。日本には近江商人の「三方よし」の理念や、渋沢栄一の「公益に心を用いんことを要とす」の心得など、社会との共存をよしとする風土があり、米国の新しい資本主義のお手本に日本企業が成る可能性を説いている。このコラム子（編集委員梶原誠氏）は、企業は社会に役立って当然となって、「ソーシャルビジネス」と言う言葉が陳腐化した時、新たな資本主義の形がより鮮明になるとし、期待感を表明している。

時同じくして、「ハーバードで一番人気の国・日本」と言う本がＰＨＰ新書として出版された（2016.1.29刊）。著者は佐藤智恵氏で以前当ブログでも紹介したが、「世界のエリートの失敗力」と言う本を出版された方だ（https://jasipa.jp/okinaka/archives/555）。今回は、上記ハーバード大学経営大学院の教授陣を直撃取材した結果、学生が2年間で学ぶ事例研修（議論形式）250本の中で日本の教材に対する学生の評価が高いと言う。上記コラムと同じく、2000年代前半の金融不祥事、2008年のリーマンショックを経て、欧米の金銭至上主義に対する反省から、日本に学ぶことの多さが見直されていると言う。年１回の研修旅行も、定員１００名の日本への旅行がわずか数分で埋まってしまうほどの人気だそうだ。必修科目の事例ではトヨタ、楽天（社内英語公用語化）、ＡＮＡ，ホンダ、ＪＡＬ，アベノミクス。選択科目では、明治維新と岩崎弥太郎、トルーマン大統領の原爆投下といった歴史的な事例から、日本のＩＴ企業であるグリーのアメリカ進出、「新幹線お掃除劇場」（https://jasipa.jp/okinaka/archives/315）などの最新事例まで幅広く取り入れられている。日本でもあまり知られていない東日本大震災時の福島第二原子力発電所の事例も注目を浴びている。福島第二原発も、一つ間違えればメルトダウンを起こす恐れがあった中、増田所長と作業員のチームワークで、「冷やす」ための電源を喪失し、それをカバーするために２００人総出で２日間不眠不休で重さ１トン（200m）のケーブルを9km引き直して辛うじてメルトダウンを回避できた。増田所長のリーダーシップ（混沌とした中での情報共有）を褒めたたえ、これを受講した学生は、社会に出て危機に遭遇した場合この事例を思い起こすことになるだろうと言う。

日本人が気付いていない日本の強みをハーバード大学の教授に聞くと、答えは下記だ。

• インフラ技術：電車の時間の正確さ、電車、バス、タクシーなどの新しさ、メンテナンスの行き届いた橋などのインフラ設備
• 人的資本：高い教育水準、分析的な特性、美意識・美的センス、人を大切にするマインドと改善の精神、環境意識と自然観、社会意識

しかし、日本が「快適な国」でありすぎるジレンマを指摘する教授もいる。グローバル化、イノベーションの創出、若者と女性の活用の3点で課題があると言い、「世界の人は日本をもっと知りたいと思っている。内向き志向を変え、もっと海外に出かけて日本の良さを拡げてほしい」と日本企業の熱烈なファンとして、熱いメッセージを送る。

日本人の良さが「グローバル化」の名のもと失われつつあるとの懸念を持つ方も多いと思われるが、世界は日本の良さを認め、それを見習いたいと思っているのだ。以前紹介した「コンシャスカンパニー」（https://jasipa.jp/okinaka/archives/1718）化の流れは、米国のこれまでの金銭至上主義からの脱皮の動きだ。折しも、美瑛の「哲学の木」が切り倒されたとの悲しいニュースがあった。日本の誇るべき特質を大事にしたいものだ。

日本経済出版社から標題の本が出版された。副題が「優れたリーダーの3要素」でリンダ・Ａ・ヒル／ケント・ラインバック共著、有賀裕子訳で今年の1月発行された。（TOPPOINT2012.3号に紹介された要約版から）

優れたマネージャになる3要素とは「自分のマネージメント」「人脈のマネージメント」「チームのマネージメント」と言う。

まず「自分のマネージメント」。とかくマネジャーになって、部下に「これをやれ、あれをやれ」と権限を振りかざすやり方を是とするマネジャーが多い。しかし、これはすぐ自分の部署の仕事の効率面で破たんする（「俺の言うことを聞かないあいつが悪い」と言っても問題解決にはならない！）。部下に影響力を及ぼすためのカギは、上司としての権限ではなく、部下からの「信頼」である。信頼は、「マネジャーとしての手腕がある」「人徳がある」という二つの要素によって支えられており、これを得るためには、胸襟を開いて自分の手腕や人柄を示さなくてはならない。「人徳がある」というのは、「仕事に打ち込んでいる」「言行が一致している」「部下を公平に扱う」「じっくり話を聞く」「信頼して仕事を任せる」「慎重で口が堅い」などなどを言う。（私見で付け加えれば、「上司は自分に関心を持ってくれている」「自分の成長を見てくれている」も重要）

「人脈のマネージメント」。自分の成果を大きく、確実にするために、組織内外で如何に人脈を築き、それを活かして必要な支援、経営資源、情報を適切なタイミングで得られるかが重要となる。「業務面・戦略面・啓発面」それぞれの人脈作りが大切と説く。人脈においても、部下との信頼関係と同様、手腕と人徳が必要となる。「あなたと接するといつも得るものがある」と思われるかどうかだ。（私見：take&giveではなくgive&take。「利他の心」が人脈つくりの基本）

最後に「チームマネージメント」。「共通の目的とやりがいのあるゴールを掲げ、その実現に向けて互いの約束を交わして、共同で仕事をする人々の集まり、それがチームである。」約束を交わすとは、各自がチームの成果に貢献する責任を負い、仲間にもそれを求めると言う意味である。これがなかなか出来ていないのが現実であろう。ある仕事が終わって、達成感を味わえる仕事のやりかたになっているだろうか？最初に仕事の目的があり、その目的実現にための各自の役割が明確でないと、達成感はある筈がない。（浜松の都田建設を以前紹介したが、チームビルディングを目的として週１回昼休みにバーベキューをやるので有名。各自が自分達で役割分担をし、短い昼休み時間内に目的を達する練習だとか。http://jasipa.jp/blog-entry/7041）

各企業とも、中間管理職層（課長職）の育成に力を注いでいる。社員の活力ＵＰのカギを握る層である。上記を何らかの参考にし、自らの行動改革に活かしてほしい。