「ハーバードで一番人気の国・日本」（https://jasipa.jp/okinaka/archives/4478）などの著書で、米国有名大学で日本のことが取り上げられることが多いことを紹介されている佐藤智恵氏が、6月に「ハーバードはなぜ日本の”基本“を大事にするのか」（日経BP）を出版されている。
“前作の続編”との位置づけで、ハーバード大学経営大学院で取り上げられている日本企業をさらに掘り下げ、ラーメンの国際化を果たした安藤百福氏、AKB48のアジア進出、亀田製菓の“柿の種”の米国進出、世界初”宇宙のごみ掃除“に挑むアストロスケール、革新的人事システムのリクルート、高収益と社員の幸せを両立させているディスコ、50年かけて製品化したホンダジェットを未来へ羽ばたく日本のイノベーションとして詳述している。
その中で、前作の中でも紹介した東日本大震災時の福島第二原子力発電所の事例を再度紹介し、その成功の要因をチーム増田の「心理的安全性」として紹介している。「心理的安全性」に関しては、「心の資本を増強せよ」のタイトルのブログ（https://jasipa.jp/okinaka/archives/9256９
で米グーグルが大掛かりな社内調査を経てたどり着いたキーワードが「心理的安全性」だとして紹介した。チームにおける心理的安全性と生産性の関係を初めて実証したのは、1999年ハーバードのエドモンドソン教授で、「チームメンバーがお互いに“このチームでは対人リスクを取っても大丈夫だ”と信じている状態」と定義した。「失敗を報告したら罰せられる雰囲気」は社員を委縮させる。エドモンドソン教授が著書の中でグーグルやトヨタ自動車と並んで「心理的安全性」を創出した事例として紹介されているのが、東京電力福島第2原発を救った「チーム増田」の事例だ。
福島第1原発の大事故は周知の事実となっているが、１０ｋｍ離れた福島第2原発はあまり報道されていないが、第一原発と同じくらいのメルトダウン寸前の深刻な被害を受けていた。
刻々と変化する現実に、所長と作業員が一体となって作業の優先順位を確認し、皆の知恵と不眠不休の努力でメルトダウン直前（2時間前）にすべての原子炉での冷温停止を達成することが出来た。なぜ福島第二原発で見事に大惨事を回避できたのか？エドモンドソン教授は著書の中で「心理的安全性を高めるためのリーダーの正しい行動」として次の8点を挙げている。
- 直接話をしやすい雰囲気をつくる。
- 自分が今もっている知識の限界を認める。
- 自分も良く間違うことを積極的に話す。
- メンバーの意見を尊重する。
- 失敗を罰せずに学習する機会であることを強調する。
- 具体的ですぐに行動に移せる言葉を使う。
- 「やっていいこと」と「やってはいけないこと」の境界線をはっきりさせる。
- 「やってはいけないこと」をやってしまったメンバーには公正に対処する。
著者佐藤氏は増田所長に、上記8点を軸に震災前から震災後に至る行動を振り返っていただき、その結果を報告している。詳細は省略するが、基本は社員に忌憚のない意見を求め、結果責任は自分が持つ。そしてその行動を態度で示し社員の信頼を得る、しかし、やってはいけないことはしっかり注意することは必要との姿勢だ。
トヨタの「アンドン」を心理的安全性の観点からエドモンドソン教授は説明している。「トヨタは失敗や問題をすぐに報告する文化があります。これは心理的安全性があるからこそできるのです。トヨタの企業文化には、心理的安全性があり、それがカイゼン活動を推進し、高品質の車を作ることにつながっている。」と。
ハーバードでも教材になっている半導体製造装置メーカーのディスコを独自の組織の構築に成功した学びの多い会社として紹介し、「現代においては”既存の組織の維持“よりも”新しい組織形態の構築“が人事のますます重要な仕事になりつつある」とバーンスタイン準教授
は言っている。
働きかた改革が進められているが、「心理的安全性」の観点で、現状組織を見直し、社員全員がアイディアを自由に出し合える新たな組織に作り直し、これからの厳しいグローバル競争社会に対処していくことも必要ではないだろうか。