「自己改革〇〇力」カテゴリーアーカイブ

“深層対話力”で仕事の効率UP!

最近、囲碁の世界で「人工知能、トップ棋士破る」のニュースが連日報じられている。米グーグルが開発した「アルファ碁」と世界トップ級のプロ棋士、韓国のイ・セドル九段との対戦で「アルファ碁」が勝利とのニュースだ。チェスや将棋に続き、今まで一番難しいと言われていた碁で人工知能が勝ったから大騒ぎだ。カギとなったのは深層学習(ディープラーニング)とか。「人の脳内で進む情報処理を真似てデータに潜む特徴を自力で見出す」技術との説明がある。人間の直感をビッグデータを基に言い当てる、その精度が今回の囲碁で実現できたとなると影響力は大きいとも思える。「ロボットの脅威~人の仕事がなくなる日」(マーティン・フォード著、日本経済新聞社刊、2015,10など、世間もますます騒がしく成るだろう。我々人間も計算機に負けない実力をさらに磨かねばならない時代になる。

「仕事の技法」(田坂広志著、講談社新書、2016.1では、身につけば仕事力が圧倒的に高まる「対話の技法」について書かれている。仕事の根幹は「対話」であり、その対話には1種類あると言っている。

  • 表層対話:言葉のメッセージによる対話
  • 深層対話:言葉以外のメッセージによる対話

言葉以外のメッセージを如何につかむか、これが仕事力に飛躍的UPの根幹と言う。15日の日経朝刊1面「アジアひと未来」で「パパイア売りから420億円企業」との題でインドネシアのハイフラックスCEOオリビア・ラム女史が紹介されていた。マレーシアの村に孤児として生まれ、電気も水もない貧しい生活の中で、成績は優秀で進学し、商売を夢見ながら、路上でパパイアを売っていた。その時、客に声をかけ相手の望みを察する術を身に付け、その後ウェートレスや家庭教師で稼ぎ大学まで行ったとある。この術こそ、田坂氏の言う「深層対話力」ではないかと思う。

「深層対話力」は上司、同僚はもちろん、お客さまとの関係においてもより重要になる。これを身に付けるためには、「反省の習慣」が効果的と言う。商談の帰りに、「A部長の反応と心の動きは?」「B課長の質問にあの答えは正しかっただろうか」「C担当のあの質問の背景には、どんな思いや考えがあったのだろうか」・・・。たしかに、このような反省を習慣づければ、相手との対話をより注意深く行うようになり、深層を探るようになっていくのだろう。よく私も、「お客さまとの飲み会などで、お客様のグチなどにも注意せよ」と言っていたことを思い出すが、お客様の本音は正式な場での言葉だけでは知ることが出来ない。しかし、「深層対話」には、落とし穴もあると田坂氏は警告する。「相手に深い敬意を持って接する」ことをしなければ、相手を意のままに操ろうとしたり、無意識の傲慢さに陥りかねない。

「受託開発からサービス提供」型への脱皮を目指すIT企業にとって、お客様自身の悩みや課題を聞き出すことは非常に重要だ。その意味でも田坂氏の言う「深層対話力」を磨くために、「反省の習慣」を考えて見てはどうだろうか。

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「Yes,and・・・」で創造力発揮!

今朝の日経1面「春秋」に、下記のような記事が掲載されている。

自分と異なる意見の持ち主を前にしたとき、どう応じるか。正面から全否定で返す「No」。うなずくふりで欠点を突く「Yes,but…」。そのいずれとも違う「Yes,and…」という発想を、街の再生を手がける山崎亮さんの近著「まちの幸福論」で知った。

自治体などの依頼で街に入り、価値観の違う人たちと対話を重ね、ハコ物の建設に頼らずコミュニティー活動や地場ビジネスを盛り上げるのが山崎さんの仕事。反対意見もまず肯定し、思いをくみ取り、より良いアイデアづくりにつなげ活動に巻き込む。「自分が否定されたと思った人は、相手を否定する」からだという。

この考えは企業にも応用が利く。コピーライター、糸井重里さんの事務所では手帳やタオルなどの雑貨を開発している。会議では他者の提案を否定するのは禁止。不満ならもっといい案を出す決まりだ。「価値を増やすのが僕らの仕事。否定は価値を増やさない」と糸井さん。この手法でヒット商品を次々と世に送り出す。

「あなたは間違っている」。議会や集会、テレビの論戦などで目にする、勇ましげな非難の応酬。これに対し、まだ30代の山崎さんを含めて、若い世代の活動や伸びるベンチャー企業で「Yes,and…」式のやり方が目立つ。昔ながらの非難合戦と、今どきの提案競争。社会や生活の価値を増やすのは、どちらだろう。


そう言えば、いつ頃か忘れたが、NHKテレビだったと思うが、全国いろんな町からの要請で、街づくりコンサルタントとして活躍されている山崎さんの雄姿を思い出した。街の人たちの中に入り込んで、みんなの意見をくみ取りながら、街づくり提案を行い、実行していくプロセスに感銘を受けた事を思い出した。実績が、いろんな町からの要請につながっているそうだ。

私も、部下・同僚との受け答えについて、どうせ断るにしても「No,but・・・」よりも「Yes,but・・・」と言うべしと指導してきたが、「Yes,and・・・」とまでは気付かなかった。そういえば私の愛読する雑誌「致知」の出版社で、社内活性化を目的とした「木鶏会」を推奨し、全国の企業でかなり普及しつつあるが、その木鶏会の進め方の基本は「美点凝視」(http://blog.jolls.jp/jasipa/nsd/date/2011/10/22)。「致知」の印象的な記事に関する感想文を参加者が発表しあう場であるが、他人の意見の批判は禁止し、いい点(美点)を見つけて意見を言うことに徹する進め方だ。何度かこのやりかたをしていると、参加者はどんどん積極的な意見を交わしあうことになると言う。

政治家の醜い非難応酬合戦による「決められない政治」が、「No」「No」では何も生まれないことを実証している。これをいい事例として、我々は、「Yes,and・・・」で、創造的な成果、そして社内活性化を目指そうではありませんか。

言葉力が人を動かす(コマツ坂根会長)

この連休、二つの書物でコマツ会長の記事が目に留まった。以前、ハイアットリージェンシーで講演を聞く機会があったが、コマツが厳しい時代に社長となられ(2001)、構造改革を断行してV字回復された実績を持たれる坂根氏の話は、迫力があり大いに参考になる。

3月に「言葉力が人を動かす~結果を出すリーダーの見方・考え方・話し方」という本を出された(東洋経済新聞社)。坂根氏は、社長就任1年目にコマツとしては初めての大赤字(800億円)を出した。それをバネに翌年から6期連続の増収増益を記録した。坂根氏は、その理由を社員や取引先などが、自分の発する言葉に耳を傾け、協力してくれたからと言う。なぜ耳を傾けてくれたか?

言葉が人を動かす力を持つうえで、「見る」「語る」「実行する」の3つが欠かせないと言う。現実をよく見て、それから語り、語った後にはその言葉を実行すること。トップは事実の本質を「見る」力をもったアナリストでなければならない。坂根氏は、「社内外では、海外より製造コストが高いため競争力を失ったという意見が主流を占めていた」のだが、米国のライバル会社と比較したところ、製造コスト以外の固定費が高いことに気付いた。だから「固定費を下げればいい」との結論を導いた。これが本質を「見る」ということ。

固定費削減の施策の一つとして「希望退職」を募った。これだけでは社内は暗くなる。そこで「研究開発費は削らない。その代り他社が真似のできないダントツ商品を作ってナンバーワン企業になる」と宣言。固定費削減に対するリーダーの覚悟を示すため、110の子会社を畳んだ。コアではない事業からの撤退である。これが「語る」「実行する」である。

PHP Business Review「松下幸之助塾」5・6月号の特集「本物の経営者を育てよ」に坂根氏の記事がある。この記事にも、上記内容に加え、「コマツウェイ」として経営の基本をまとめ、冊子にして全社員に徹底するなどの施策も語られているが、私が興味を持ったのが「ビジネスリーダー選抜育成制度」と「サクセションプラン(後継者育成プラン)である。前者は、グローバルで活躍できる経営幹部候補生育成のための制度である。30代の若手対象のB研修で毎年25人、40代の部長クラスを対象とするA研修で10人程度。面白いのは、この研修で選抜された人の人事権を人事部にしていること。研修を開始して10数年が経過した今では国内外含めて執行役員などを務めている人のほとんどが、当研修受講者だと言う。後者のサクセッション制度が最も興味深い。役員や部長に「自分の次はだれ、次の次はだれ」という候補者リストを提出させ、社長と意見交換する制度だ。「次の次はだれ」までリストアップしようとすれば若手も対象にせざるを得ない。そして自分の部署以外の人もリストアップ可能としているのが面白い。常に、役員、部長は意識して社員を知り、後任を意識せざるを得なくなる。またそれが社員の評判、評価につながる。

経団連でも、エネルギー問題など幅広く活躍されているが、「発言力」あるいは「発信力」というのは、当たり前の話ですが、聞く側が受け止めてくれなければ意味がなく、坂根氏の活動には大いに期待したいものです。