これまでも人脈つくりの重要性に関して、いろんな方の御意見も含めて紹介してきた。例えば、「人間とは、その人が今までの人生の中で会った、すべての人の総和である」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/36）の言葉はけだし名言と思う。4月18日の日経朝刊の「エコノミクス・トレンド」の「社員の人脈、業績にも影響」とのタイトルでの京都大学若林直樹教授の記事に注目した。最初の出だしに
「ビジネスパーソンとして成功するには、良い人脈が大切とされる。社内での人脈が発展していることは、会社にとっても、職場でのコミュニケーションの活発化、まとまりの高さ、意思決定の速さ、ノウハウや情報の共有が進むとされる。」
とあった。
日本人社員は集団主義的なので人脈構築能力が多分高いと思われている。が、現実には国際的にみてそれほど高くないと言う。ＯＥＣＤの国際比較調査では、同僚との付き合いレベルで日本人は加盟国平均と同じで、韓国や米国より低いとされている。従って、企業の「見えざる資産」と位置付けられている「社内ネットワーク」を強化するためには、各企業において何らかの施策をうつ必要性を提言している。若林氏は、各国の研究成果を見ると、社員の社内ネットワークが、組織活動の高さ、知識移転とイノベーション（革新）、リーダーシップ開発への効果が論じられていると言う。ＪＡＬ改革で稲盛氏がアメーバ経営を導入するに際し、仕事の上で同僚に対し「思いやりを持ち、誠実に」支援することの奨励策が改革を促進した。ＩＴ企業でのネットワーク活性策として挙げているのは、「ＩＢＭ技術アカデミー」制度で国際的な技術討論の機会を与える施策や、日本サイボーズは、社員たちに対して「仕事Ｂａｒ」という組織活性化策を実施し、複数部門の社員が会議室で食事をしながら仕事に関連した〝ゆるい話“をすることを支援している。いずれも、知識移転ネットワークの活性化策だ。
社内ネットワークが効果的に形成されると、組織の目標に向かって人と人の関係をうまくまとめる役割を持つ人が現れる。ネットワークを通じてリーダーシップを発揮する人だ。食品スーパー大手のライフコーポレーションは、店長に研修の一環として、パート従業員と積極的でポジティブなコミュニケーションをするよう訓練し、彼らのリーダー能力開発を進めている。
ただ、長期雇用の日本企業では管理職や経営者の社内ネットワークが長期にわたり、固定的で、しがらみを生みやすいこともあり、社内改革に対して大きな抵抗勢力になることもある。しかし、ますます環境変化の激しい時代を迎えて、自律的集団にするための社内ネットワークのあり方を検討し、企業の活性化につなげるための社内ネットワークの価値を見なおし、「見えざる資産」とするための施策を考えていくことも重要だと思う。
