4月4日の朝日新聞7面のコラム「波聞風聴」の「企業と社会～価値の共有が生みだす利益～」と題した解説委員多賀谷克彦氏の記事に注目した。当ブログで紹介した“社会的インパクト投資”（http://okinaka.jasipa.jp/archives/4496）もリーマンショックの反省で生れた概念だが、同じようにCSV経営も最初は2006年マイケル・ポーターが提唱したが、世の中で注目を浴び始めたのがリーマンショック後だそうだ。

CSVとは、Creating Shared Valueの略で“企業と社会の共通価値の創出”と呼ばれている。このコラムで3つの事例が紹介されている。

• ・一つはキリンの「復興支援キリン絆プロジェクト」の一つとしての福島県産の梨と桃を使った缶チューハイ”氷結”の限定販売だ。：「放射能汚染」という風評被害に悩む農家への信頼を高める活動。
• ・ネスレ日本は、神戸市とともに「介護予防フェア」を約60か所で開いている。集会所にコーヒーマシンを提供し、高齢者が集会所まで歩く、会話する機会を作っている。：介護予防への支援が「ネスカフェ」を継続的に購入してもらう機会となっている。
• ・伊藤園は「おーいお茶」の茶葉を得るために、耕作放棄地を茶畑に造成。茶葉の全量買い取り契約を、農家と結んでいる。：農業の振興と安定的な原料確保の両立。

これらの活動は、自社の生産、営業活動が社会的な課題の解決につながっており、多くの企業が取り組んでいる社会的責任（CSR=Corporate Social Responsibility）とは趣が異なる。CSRは寄付や社員のボランティアに頼る事が多く、企業のイメージ戦略に近い。3社のような活動をCSV経営と言い、短期的な利益追求ではなく、長期的な視点から利益を生む活動と言える。

CSV経営は、元来日本の考え方に近いと多賀谷氏は言う。近江商人の「売り手、買い手、世間」のためになる商いを「三方よし」と呼ぶ言葉や、京セラ稲盛名誉会長の「人の為、世の為に役立つことをなすのは、人間として最高の行為である」とCSVの考え方に賛同する経営者は多い。一橋大学の名和高司教授は「日本は課題先進国。企業の視点から、日本の社会的課題の解決策を見出せば、それはイノベーションにつながる」と指摘する。

リーマンショック後、企業経営者の意識が明らかに変わりつつあるように思える。利益至上主義から、社会的責任経営へ、さらにはステークホルダーの幸せを追求するコンシャスカンパニー（世界の超優良企業がすでに始めている「人を幸せにする経営」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/1718）へと大きなうねりが生れつつある。

先般、ウルグァイのムヒカ元大統領の“消費主義社会の敵”（http://okinaka.jasipa.jp/archives/4748 ）を紹介した。最近、本やメディアなどでも、「経済成長必ずしも幸せとは限らない」論調のものが目立つようになってきた。“経済は人類を幸せに出来るのか？”（ダニエル・コーエン著、林昌宏訳、作品社、2015.10刊）にも、下記のような表現がある。

今日、少なくとも先進国では、人生は長く豊かだ。民主主義や自由が謳歌されている。しかし、ほとんどの人々は人生を辛いと感じている。フランス（著者はフランスを代表する経済学者）では、ここ30年間に抗うつ薬の服用量は3倍になった。米国では、幸福と感ずる指数は、1950年代よりも３０％近く低い。

そして象徴的な事例を紹介している。血液センターの所長が、輸血量を増やそうとして、輸血者に報奨金を出すことにした。すると所長の予想に反して献血者の数が減った。なぜか？それまで人々は善意から献血に協力していたが、献血は他者を助けるのではなく、お金を稼ぐ行為になった。すなわち、道徳心を持つ人は献血をやめ、経済的合理性のみに基づいて個人主義的に行動する人がやってきた。

さて、献血センターの所長は対策として、元に戻すか、報奨金を増やすか、どちらを選ぶだろうか？現代社会では後者を選んできたと筆者は言う。ＧＥのジャック・ウェルチは「ストレスを原動力にする経営管理」を実行し、毎年従業員の10%を解雇したそうだ。企業の人材管理術も大きく変化し、ボーナスや昇進で職場内の競争を重視し、輸血センターの所長のように振舞うようになった。

4月25日の日経4面の「グローバルオピニオン」のコラムにチェコの経済学者トーマス・セドラチェク氏の「成長至上主義と決別を」の記事があった。彼は、金融緩和や財政出動で経済を覚醒させる即効薬も、一時的には経済成長させてももはや限界が来ていると言う。日本は過去30年に渡って政府や中央銀行から薬を飲まされ、その結果がGDPの200%を超える政府債務だ。マイナス金利はこうした施策が底をついたことを象徴していると言う。経済は安定が何よりだ。不況対策を強調して、好不況の波を大きくすると国民は不安を増長する。日本の社会は地球の中でもっとも豊かに見え、経済成長しなければならない理由は見当たらない。これからは安定した社会の富を分け合えばよい。資本主義と民主主義の価値は「自由」であり、「成長」ではない。政治のパフォーマンスを経済成長率で評価することに異を唱え、国予算の使い方や財政の安定化を評価の対象とすべきと提言している。

「1億総活躍社会」「GDP600兆円」と華々しく打ち上げた政府スローガン、ほんとにこれでいいのだろうか？確かに格差が拡大し（中間層が減少）、働かざるを得ない女性も増えていることを考えれば、保育所を増やさねばならないことも分かるが、高齢者も含め、国民全員GDPに寄与すべく働けとの号令のように聞こえ複雑な気分になる。たしかに家事はGDPには全く寄与せず、保育所に預けながら働けば二重にGDPに寄与できる。働き方の改革を行い、子どもには親の愛情を精一杯注げる時間を確保する必要性は、過去の偉人が物語っている（http://okinaka.jasipa.jp/archives/469）。格差をなくし、将来不安を助長する好不況の波を安定させ、お互いに助け合える社会の構築で、将来を担う子供の成長にもっと重きを置ける、そんな社会に向けて、みんなで考えるべき時がきているのではなかろうか。

これまでも人脈つくりの重要性に関して、いろんな方の御意見も含めて紹介してきた。例えば、「人間とは、その人が今までの人生の中で会った、すべての人の総和である」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/36）の言葉はけだし名言と思う。4月18日の日経朝刊の「エコノミクス・トレンド」の「社員の人脈、業績にも影響」とのタイトルでの京都大学若林直樹教授の記事に注目した。最初の出だしに

「ビジネスパーソンとして成功するには、良い人脈が大切とされる。社内での人脈が発展していることは、会社にとっても、職場でのコミュニケーションの活発化、まとまりの高さ、意思決定の速さ、ノウハウや情報の共有が進むとされる。」

とあった。

日本人社員は集団主義的なので人脈構築能力が多分高いと思われている。が、現実には国際的にみてそれほど高くないと言う。ＯＥＣＤの国際比較調査では、同僚との付き合いレベルで日本人は加盟国平均と同じで、韓国や米国より低いとされている。従って、企業の「見えざる資産」と位置付けられている「社内ネットワーク」を強化するためには、各企業において何らかの施策をうつ必要性を提言している。若林氏は、各国の研究成果を見ると、社員の社内ネットワークが、組織活動の高さ、知識移転とイノベーション（革新）、リーダーシップ開発への効果が論じられていると言う。ＪＡＬ改革で稲盛氏がアメーバ経営を導入するに際し、仕事の上で同僚に対し「思いやりを持ち、誠実に」支援することの奨励策が改革を促進した。ＩＴ企業でのネットワーク活性策として挙げているのは、「ＩＢＭ技術アカデミー」制度で国際的な技術討論の機会を与える施策や、日本サイボーズは、社員たちに対して「仕事Ｂａｒ」という組織活性化策を実施し、複数部門の社員が会議室で食事をしながら仕事に関連した〝ゆるい話“をすることを支援している。いずれも、知識移転ネットワークの活性化策だ。

社内ネットワークが効果的に形成されると、組織の目標に向かって人と人の関係をうまくまとめる役割を持つ人が現れる。ネットワークを通じてリーダーシップを発揮する人だ。食品スーパー大手のライフコーポレーションは、店長に研修の一環として、パート従業員と積極的でポジティブなコミュニケーションをするよう訓練し、彼らのリーダー能力開発を進めている。

ただ、長期雇用の日本企業では管理職や経営者の社内ネットワークが長期にわたり、固定的で、しがらみを生みやすいこともあり、社内改革に対して大きな抵抗勢力になることもある。しかし、ますます環境変化の激しい時代を迎えて、自律的集団にするための社内ネットワークのあり方を検討し、企業の活性化につなげるための社内ネットワークの価値を見なおし、「見えざる資産」とするための施策を考えていくことも重要だと思う。