タイトルを題名とする本が６月に出版されている。副題が「ドコモ１００日の挑戦」とあります。元日本コカコーラ会長の魚谷正彦氏が低迷していたＮＴＴドコモの改革に寄与した軌跡を記述したものです。２００６年の「ケータイ満足度調査」で競合２社に惨敗し、新聞では大々的に「巨人の凋落」と酷評されていたが、２０１０年に堂々の一位を勝ち得たのだ。確かに、この７月２１日に発表されたサービス産業生産性協議会が発表したＪＣＳＩ（日本版顧客満足度指数）の調査結果でも、キャリアで昨年に続き一位となっている。

魚谷氏曰く「お客様起点のマーケッティング」発想に基づく改革を徹底したとのこと。何が問題だったか？価格の高い機種を買ってくれるお客様が一番いいお客様で、高いものを如何に買ってもらうかが社全体の課題であった。これはまさに作り手側の発想。そしてさらには、既存顧客よりは新規契約の拡大に注力していた。こうして、他社との競争においてドコモブランドの劣化が進んでいた。

そのため、「手のひらに、明日をのせて」のスローガンのもと、社長が先頭に立って、お客様起点の意識改革に取り組んだ。「コンタクトポイントの量と質がブランドを高める」ことは分かっていても、３万人のスタッフの行動方向性が統一できていただろうか？具体的なターゲット顧客を決めるには？高度成長期とは違い、成熟期では新規顧客以上に顧客基盤の強化（既存顧客が維持できるブランド力）が必須。いわゆる「ロイヤリティ戦略(継続的な利用意向)」こそが重要となる。

社長がトップの「ロイヤリティ・マーケティング委員会」では、１００以上の具体的なアクションを決めた。その中の一つが電池無料交換期間の短縮（プレミアム会員向け）であった。寿命が１年３カ月程度と知りながら交換は２年としていたのを１年にした。社員も気付いていたが、コストがかかるため言い出せなかった。

このような活動で３年で会社が大きく変わった結果が顧客満足度一位であった。

先週２７日のＪＡＳIＰＡ定期交流会で講演して頂いた小松製作所の渕上様の主題は「本業回帰で劇的な収益向上」でした。とかく業績が思わしくないときは、新規事業に関心が向き、新規顧客拡大に目が向く。渕上様曰く、新日鉄はじめ多くの大企業もそれで大失敗に終わっていると。成熟社会の今、既存のお客様に視点をあてた活動を重視し、お客さま視点のサービス強化で他社との差別化、すなわちブランド化で企業をよみがえらせる、そのための具体的な方策を打ちだすべきではなかろうか。先述のサービス産業生産性協議会のＪＣＳＩ調査結果（*1）では昨年と一位が逆転した業種が増えつつあるそうだ。まだサービス競争は緒に就いたばかり、早く目覚めた企業が勝ち組になれる、

　*1：http://activity.jpc-net.jp/detail/srv/activity001042.html