昨日（14日）の日経朝刊に表題の記事があった。リード文に「モノが売れなくなったと言われて久しい。背景には市場の成熟、少子高齢化、景気低迷といった様々な要因がある。そんな厳しい環境下でもずばぬけた好成績を上げる営業担当者がいる。今どきのトップ営業はどのようにスキルを磨き、売り上げを伸ばしているのか。現場を探ってみた。」とある。

訪問先の店舗の様子を隅々まで観察し、ポスターやメニューの古さなどの状況から競合他社がフォロー出来ていない店を把握し、集中的に訪問する店を特定するキリンビールマーケティングの営業マン。その攻略のヒントをめもったノートは10冊以上。訪問回数は月平均400件と先輩社員の倍近く。

日産プリンスの営業マンは、激戦区の杉並で「ライバルに先行する極意は自分という人間を売り込むこと」と表現する。「庭の雑草対策、エアコンの故障、子供の自由研究、なんでもお手伝いします」。最近顧客に送ったダイレクトメールの封筒に刷り込んだ一文だそうだ。高級住宅地で平均年齢が高く、人口の流動性は低い土地柄で、顧客との関係を造りこむための方策として考えた。顧客は500～600人、全員に携帯電話の番号を教え、日常のちょっとしたトラブルにも駆けつける「究極の御用聞き」を目指す。パンフも分かりやすいように自前のパンフレットを用意する。エコカー補助金もおまけ。リーマンショック後も販売台数は減らなかった」と自信をのぞかせると言う。当ブログでも紹介した、町田市で成功した「でんかのヤマグチ」も、高齢化した顧客との関係を造りこんだ事例である。（http://jasipa.jp/blog-entry/7295）。

手製のメルマガを取引先に定期的に送る三菱電機の営業マンも紹介されている。

コンサルティング会社カーナープロダクトの横田社長の解説がある。トップ営業を維持するために求められるスキルは「顧客への感情移入力と粘り強さ」を挙げる。該社の調査では、トップ営業ほど顧客の立場や感情を理解・共感する能力に秀でていたと言う。受注できなかった顧客に接触を続ける期間はトップ営業の場合、平均25カ月、成績下位の営業マンの6カ月とは大きな差があったそうだ。横田氏が掲げる「営業センスを高める（顧客に感情移入する）ためのポイント」を下記しておく。

• 知識：業界や商品の知識、競合情報などを整理して習得する。
• 観察：売り場などを注視し、顧客の表情から感情の動きを探る。
• 質問：ためらわずに「なぜですか？」と聞いてみる。
• 想像：顧客が何を考え、どう行動しているか書き出し仮説を作る。
• 共感：顧客と意見が違っても尊重、同意できる部分を捜し、一緒に考える。
• 記憶：相手に許可を取ってまめにメモを取り、大事な点を箇条書きする。

マーケットが縮小し、ますます競争の激しくなるIT業界でも貴重なヒントとなる話と思う。

今朝の日経1面「春秋」に、下記のような記事が掲載されている。

自分と異なる意見の持ち主を前にしたとき、どう応じるか。正面から全否定で返す「Ｎｏ」。うなずくふりで欠点を突く「Ｙｅｓ，ｂｕｔ…」。そのいずれとも違う「Ｙｅｓ，ａｎｄ…」という発想を、街の再生を手がける山崎亮さんの近著「まちの幸福論」で知った。

自治体などの依頼で街に入り、価値観の違う人たちと対話を重ね、ハコ物の建設に頼らずコミュニティー活動や地場ビジネスを盛り上げるのが山崎さんの仕事。反対意見もまず肯定し、思いをくみ取り、より良いアイデアづくりにつなげ活動に巻き込む。「自分が否定されたと思った人は、相手を否定する」からだという。

この考えは企業にも応用が利く。コピーライター、糸井重里さんの事務所では手帳やタオルなどの雑貨を開発している。会議では他者の提案を否定するのは禁止。不満ならもっといい案を出す決まりだ。「価値を増やすのが僕らの仕事。否定は価値を増やさない」と糸井さん。この手法でヒット商品を次々と世に送り出す。

「あなたは間違っている」。議会や集会、テレビの論戦などで目にする、勇ましげな非難の応酬。これに対し、まだ30代の山崎さんを含めて、若い世代の活動や伸びるベンチャー企業で「Ｙｅｓ，ａｎｄ…」式のやり方が目立つ。昔ながらの非難合戦と、今どきの提案競争。社会や生活の価値を増やすのは、どちらだろう。

そう言えば、いつ頃か忘れたが、NHKテレビだったと思うが、全国いろんな町からの要請で、街づくりコンサルタントとして活躍されている山崎さんの雄姿を思い出した。街の人たちの中に入り込んで、みんなの意見をくみ取りながら、街づくり提案を行い、実行していくプロセスに感銘を受けた事を思い出した。実績が、いろんな町からの要請につながっているそうだ。

私も、部下・同僚との受け答えについて、どうせ断るにしても「No,but･･･」よりも「Yes,but･･･」と言うべしと指導してきたが、｢Yes,and･･･｣とまでは気付かなかった。そういえば私の愛読する雑誌「致知」の出版社で、社内活性化を目的とした「木鶏会」を推奨し、全国の企業でかなり普及しつつあるが、その木鶏会の進め方の基本は「美点凝視」（http://blog.jolls.jp/jasipa/nsd/date/2011/10/22）。「致知」の印象的な記事に関する感想文を参加者が発表しあう場であるが、他人の意見の批判は禁止し、いい点（美点）を見つけて意見を言うことに徹する進め方だ。何度かこのやりかたをしていると、参加者はどんどん積極的な意見を交わしあうことになると言う。

政治家の醜い非難応酬合戦による「決められない政治」が、「No」「No」では何も生まれないことを実証している。これをいい事例として、我々は、「Yes,and･･･」で、創造的な成果、そして社内活性化を目指そうではありませんか。

「致知2012.2号」に町田市の「でんかのヤマグチ」の社長が投稿されている。創業30数年を迎えた平成8年、地元に大型量販店が進出するとの話が入ってきた。あっという間に近隣に6店舗も出来、売上が年30%も近くも落ちることが予測され、3~4年で借金は2億円以上に膨れ上がったそうだ。生きるか死ぬかの瀬戸際で、社長が決断したのは、まさに逆転の発想、10年間で粗利率を10％ＵＰし、35％にすることだった。当時大型量販店は平均15％、地元の電気屋が25%程度だったとか。「そんなことできる筈がない」との周囲の声が多かったが社長は「それ以外に生きる道はない」と決断した。

商品を「安売り」ではなく、「高売り」すること。そのためには、商圏をこれまでの3分の一まで絞り込み（行き届いたサービスの限界）、50代からの富裕高齢者層に絞り込んだ。お客を訪問する回数を増やし、家電の使い方などの指導はもちろんだが、本業とは無関係な買い物のお手伝いや、留守中の植木の水やり、郵便物や新聞を数日預かったり、無償で行ったそうだ。

会社のモットーは「お客様に呼ばれたらすぐに飛んでいく」「お客様のかゆいところに手が届くサービス」「たった1個の電球の取り換えでも飛んでいく」。これを1万200世帯のお客に、50名で頑張っているそうだ。良い評判が広がり、目標の粗利率35%は8年で達成できたとか。2億円以上の借金も３年前に完済されたそうだ。

社長曰く「大型量販店の進出がなければ、いまだ安売り競争をやって悲惨な目にあっていたかも知れない。人間はトコトン追い詰められ、地べたを這いずり回るような思いで必死になって取り組むことで道が開ける」と。

もう一つ事例を紹介する。2月19日日経の「日曜に考える」の記事から。中国で最も安定的な成長軌道に乗った小売チェーンはどこか？イオンでも、セブン＆アイでもなく滋賀県彦根市の平和堂だ。1990年代初めに滋賀県と友好関係にあった湖南省から同省長沙市への出店要請があった。社内では猛反対を受けたが当時の会長は「内陸部もいずれ成長する」として決断。しかも、スーパーしか経験がないのに、「日本企業なのでブランド品など品質の高い商品を求めるニーズが高かった」ため、ローレックス、シャネルなどを扱う百貨店形式での出店を決断。既存3店に加え、中国各地から出店要請が来ていると言う。これも将来のマーケットを読んだ高付加価値商売への転換の事例であろう。

「安売り競争」に甘んじていると、ますます夢はなくなる（どん底に沈み込む）。マーケットを読み、お客との対話を通して、お客の期待する付加価値で他社をしのぐ優位性を発揮するにはどうすればいいか、真剣に考えたい。