プロジェクトマネージメントに関する知識を体系化したグローバルなデファクトスタンダードであるPMBOK(Project Body of Knowledge)第5版が昨年12月に公開された。その中で、これまでは「ステークホルダーマネージメント」は9個の知識エリアの一つである「コミュニケーションマネージメント」の中の1要素であったのが、10個目の知識エリアとして新設されたとの事だ。1996年の第1版発行以降知識エリアの新設は一度もなく、PMBOKの歴史の中でも画期的なことらしい。世界的に見ても「ステークホルダーマネージメント」が重要視され始めたと言うことだと、日経SYSTEMSの矢口竜太郎記者は言う。
その矢口記者が、日経SYSTEMS3月号の特集「プロジェクトの協力者を増やすステークホルダーマネージメント」に関してITproに投稿している（http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Watcher/20130225/458741/?mle）。なぜ、ステークホルダーマネージメントが重要になってきたか？「ステークホルダーマネージメント」とは、プロジェクトの利害関係者に参画意識を促し、プロジェクトへの協力者に変えていくことを言う。このことが以前にも増してとみに難しくなってきたとPMの多くは感じている。
一つは、プロジェクトの広がりだと言う。特にクラウドの共同利用の広がりで、グループ企業や海外拠点を巻き込むプロジェクトが増えてきたこと。もう一つは、抜本的な業務改革に踏み込むプロジェクトが増えたため、抵抗感もあり、ステークホルダー同士の利害衝突も生まれやすくなってきたこと。プロジェクトへの参画意識が薄かったり、プロジェクトそのものを面白く思っていなかったりするステークホルダーを一つのゴールに向かわせるのは容易ではない。こういう背景から、PMの役割として「ステークホルダーマネージメント」がより重要になってきており、管理能力だけではなく、良好な人間関係を築くための「人間系スキル」が必要になってくる。
日経SYSTEMSでは、一線級のPMに取材し、「真のキーパーソンを見つけるワザ」「印象を良くする会議進行のワザ」「確実に合意を得るワザ」などの現場技を多数掲載しているそうだ。世の中からバースト案件がなくならない要因の一つとも言える「ステークホルダーメナージメント力」について、考えてみる価値はありそうだ。
参考にPMBOKの９個の知識エリアを挙げておく。
- プロジェクト統合マネジメント
- プロジェクト・スコープ・マネジメント
- タイム・マネジメント： スケジュール管理。
- コスト管理： 資金面の管理。
- 品質・マネジメント：品質管理
- 人的マネジメント：プロジェクトメンバーの要員の管理。
- プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント
- プロジェクト・リスク・マネジメント
- プロジェクト・調達・マネジメント