「致知2013.1号」のインタビュー記事に「護国への変わらぬ思い」と題して、東日本大震災の際、約7万人の陸上自衛隊の陣頭指揮に当たった第３１代陸上幕僚長（現三菱重工顧問）火箱芳文氏の話があった。自衛隊員の被災者および日本を想う献身的な活躍と、それを統率したリーダーシップに感銘を受けた。

防衛省で幹部会議中だった。地震発生後、東北方面からの情報を受けて、現存する災害対処計画の枠を超えて、全国の部隊を集めることを決断し、各方面の総監に東北地方に向かうように指示を出された。地震発生から30分後には全国の部隊が東北に向かって動き出した。本来、これだけの部隊を動かすには閣議決定による大臣命令が必要だが、処分覚悟で幕僚長の判断で動かしたそうだ。津波対応で水につかりながらの生存者捜索、ご遺体の収容に加えて、飲み物や食べ物などの生活物資の供給・配布にも注力した。トラックも来られないような状況の中で、都道府県からの救援物資を陸上自衛隊駐屯地に集め、航空自衛隊が花巻、松島、福島空港まで運び、それを陸上自衛隊のトラックで被災地に運ぶという自衛隊全体の連携プレーで避難所まで届けることが出来た。

7万人の隊員皆さんのご苦労も並大抵のものではなかった。毎日損傷を受けた何百体と運び込まれるご遺体収容作業をしていると、心的外傷後ストレス障害の発症も予想されたため、メンタルヘルスチームも派遣した。特に原発対応は放射線との戦いの中で、隊員の健康を損なうことが心配だったが、「俺がやります。行かせてください」と使命感に燃える隊員たちが次々名乗りを上げてくれたと言う。あまり効果がなかったと叩かれたヘリコプターからの水かけも日本を護るとの決死の思いで真上から、そしてより近づいて水をかけるという過酷な作業だった。

火箱氏は、隊員たちにはほんとに頭が下がる思いといいながら、「隊員たちがこれら大変な作業をやり始めたからこそ、事故と闘っていた東京電力や東京消防庁など他の省庁の職員の人たちのモチベーションを上げるキッカケになったのではと思う」と言う。「何よりも米国政府が本気になり、トモダチ作戦により強力な支援を開始したという意味では大きかったと思う」とも。

そのリーダーシップと、隊員の使命感に基づく行動の凄さが、周囲をも動かし、より大きな力となって拡がったことを思うと、今回の自衛隊の活動の意義は想像以上のものと言える。火箱氏は、「今、日本を取り巻く情勢は厳しいが、自分の国が如何に素晴らしいかを自覚し、多くの国民がこの誇るべき国を潰してなるものかと思うことで、再び蘇ると思う。すばらしい歴史や文化、伝統と言うものを子供たちにもっとしっかりと教育すべきだ」とも言う。全く同感だ。

標記を基本理念として掲げ発展を続ける工務店が浜松にある。一条工務店だ。今朝の日経6面の“活かす企業人”に一条工務店宮地剛社長が「顧客のために考え抜く」熱い人材に”と題して求める人材像について述べられている。以前、“「おもてなし経営」を実践する都田建設（http://jasipa.jp/blog-entry/7041）”で紹介した都田建設も浜松だが、気風として浜松には「お客様のために」との気風があるのだろうか？

1978年創業の木造注文住宅メーカーで、2011年度の販売戸数が8596個で木造住宅メーカーでは全国2位の企業。グループ売上も2400億円以上。宮路社長は「株式公開もせず、宣伝活動にも注力してこなかったため、一般の方にはなじみが薄いかもしれない」と言われるが、その中でこの業績を上げられるのは、それなりの理由があるのだろう。

「お客様よりお客様の家づくりに熱心であろう」との理念のもと、「住まいの性能の差は、暮らしの差」と考え、家の性能を追い求め続けている。まずは、実現困難と言われた戸建て住宅の免震化に、普及可能な性能とコストで1999年に成功し、この「免震住宅」の受注実績は、主要住宅メーカーにおけるシェア8割強と圧倒的な地位を確保している。さらには、省エネ住宅としての断熱性能は国の基準値の約4倍。太陽光発電も、初期支出をゼロにし、搭載費用を入居後の発電による売電益で賄う「夢発電システム」を用意し、現在搭載率は88%強と業界トップ。この夢発電システムはさらに進化していると言う。

このように発展をし続けるための求める人材は、「自らのミッションに対し、しぶとくとことんやり抜く“熱い人”」と言う。「たとえお客様が“それでいい“とおっしゃっても、疑問が少しでもあればよしとせず、お客様の為に、納得でき、満足できるまで”考え抜く“人材とも言える」と。さらに続けて「当社では”とりあえず頑張る“というのは目標になりません。目標と期日はあくまで具体的かつ明確に定め、その実現に向け自ら行動する。そのための支援は決して惜しみません」と言う。そのため、入社歴などに応じた画一的な教育ではなく、個人ごとの習熟度に応じた「テーラーメイド型研修制度」を用意。ITを駆使して課題解決の進捗を個別にチェックするそうだ。自分で受けたいプログラムを選び、順番にこなす「スタンプラリー型」の制度もあるとか。

ジョンソン・エンド・ジョンソンなど外資系の経営に携わってこられた、新将命（あたらしまさみ）氏は「人の採用、不採用の決定時、心がけているのは、価値観が共有できそうな人か、もう一つは目に光があるかどうかが決め手」と言う。「目に光」とは、目を見れば熱き人材かどうか、問題意識を持ち、意欲がある人かどうかという事。「目は口ほどにものを言い」どころか「目は口よりもものを言い」だと言っています。

「お客様視点」で物事を考え、「お客様のため」を思って情熱を燃やし、妥協しない人材を求めるのは、IT業界でも同じである。

「PHP Business Review　松下幸之助塾2012年9.10月号」の特集は「創業理念を継承する」である。そのトップにヤマトホールディングス会長の瀬戸薫氏の“生き続ける「ヤマトは我なり」のDNA－現場重視が自然な伝播・浸透を後押しする”の記事がある。

記事のリード文：昨年3月の大地震発生から数日間、各地の被災地には、無償で働くクロネコヤマトの社員たちの姿があった。気仙沼市や釜石市では、社員が市に申し出て救援物資の分類・管理や、避難所を回る配送ルートの作成を担い、社用車を使ったボランティア配送まで行っていた。情報が寸断されていたこの時期、これらの活動は、本社はもちろん支社にも上司にも相談されることなく現場の判断でなされていた。（中略）社員たちを自主的な活動へと動かしたのは、「ヤマトは我なり」のＤＮＡだった。

「ヤマトは我なり」は1931年創業以来の歴史を持つ社訓3か条の一つとして掲げられている。一人で活動することの多いセールスドラーバーが、「自分自身＝ヤマト」という意識を持って、常にお客様に喜んでもらえる行動を取れるようにするための哲学だ。宅急便を開発し、経営者としても高名な小倉昌男元会長は、現場での会議では利益のことは一度も口にした事はなく、「サービス第一」と「全員経営」の二つを言われた。「サービスが良ければ利益は結果としてついてくる」との論法だ。それを受けて瀬戸氏も「世のため人のため」を意思決定の基準とし、「エンドユーザーの立場にたって物事を考える」ということを口を酸っぱくして話していると言う。

約6万人いるセールスドライバーに、経営理念や方針を徹底するには、通達1本ではなく、経営者が現場に出て、現場第一線で働く人たちの悩みを聞き、あるいは6~8名の小集団活動を褒め、みんなと膝を突き合わせて議論することが必要だ。少子高齢化や過疎化が問題になる中で、一人暮らしの高齢者の安否確認をはじめ、多くのプロジェクトも地方で立ち上げている。セールスドライバー自ら考えて立ち上げたプロジェクトである。

論語の「子曰く、苟（いやしく）も仁に志せば、悪なきなり」の言葉にあるように、世のため人のために尽くそうと言う人であれば、心が悪に染まることはないとの確信のもとで、いろんな施策を打っている。「満足創造3か年計画」は、皆がお客様に対しても、社員同志でも、満足創造のために自主的に努力しようとすれば、社員たちのモラルも向上し、会社全体のレベルアップにつながるということで策定した。その中には「満足ポイント制度（社員同志）」や「ヤマトファン賞（お客から褒められた場合）」でポイントを貯め、ポイント数に応じてダイヤモンド、金、銀、銅の満足バッジが進呈され、上位者は表彰される。制度開始から1年以内に3万人以上がバッジを獲得したそうだ。「感動体験ムービー」を実際に経験した実話に基づいて作り、全社員対象に実施している「満足創造研修」で上映している。コールセンター宛に来たお客様からのお褒めの言葉は、すぐ登録され「ありがとうの見える化」も出来たそうだ。

瀬戸氏は最後に「日々の仕事の中で、こういうことが、実は「社訓」にマッチした行動なのだ」と社員が自然に納得してくれるような工夫が必要だと思う」と言う。これからのＩＴ業界でも、マーケット規模が縮小する中で、顧客の信頼獲得競争がますます激しくなること必至である。「現場重視」「全員経営」に加えて、企業理念の現場への浸透のさせ方に学ぶべきことは多いのではないかと思う。