１月１６日のブログ（http://okinaka.jasipa.jp/archives/2291）でも”獺祭”について触れた。その際、「致知2015.5」～焦点を決めて生きる～特集号の”獺祭“の記事を思い出し読み返してみた。旭酒造桜井博志社長へのインタビュー記事だ（「おいしい酒、味わう酒　その一点を求め続ける」）。

勘当同然で家を出て、石材の卸会社を起こしていた桜井氏が、親の急逝で社長を継いだのが４０年前。岩国の山の中獺越村は人口減も激しく、そこにある旭酒造も惨憺たる状態だった。桜井氏も当時は、社員にモラルも危機感もなく、倒産か自殺かという状況だったと振り返る。そのような状況から如何に脱して、普通酒の「旭富士」から大吟醸酒「獺祭」に方向転換できたのか？

・まずは、これまでの常識を疑い、純米大吟醸を作りたいとの思いを抱き再出発。

一級酒以上は大手メーカーがやることで地方メーカーは二級酒との風潮に対し、それまでの普通酒の製造をやめて、高級な純米大吟醸に一本化。薄利多売のビジネスモデルから、高付加価値品でブランド化する戦略転換を決断した。そして、伝統的な酒造りである杜氏とその下で働く蔵人集団体制（オーナー社長は酒造りに口出しできず販売に徹するのが慣例）を打破。社長が口出しできる酒造りを目指すと同時に、蔵内を年中５℃に保つことで年中酒造りができる体制にするために季節労働者の杜氏（夏は農業従事）制度をやめ、自社社員で造ることにした。そのために、酒造り工程のデータ分析を徹底的に行い杜氏の「勘と経験」を超える工夫によって、ブレが出ないという意味で、勘と経験に頼った酒造りよりも良いものが造れるようにした。

いずれも、そう簡単に進んだわけではない。まず販売面では、地元岩国で販売競争をするのは止めて、青森などの地で販売を試みた。が見向きもされず、たまたま東京多摩の酒店が取り扱ってくれることになって、大ヒットさせた。卸業者を経由せず直取引にしたが、その際も大きな軋轢を生んだ。いろんな苦難を乗り越えられたのは

・自分がやるしかないと腹を括ったところから知恵が出る、そしてその支えになったのは「旭酒造があることが社会の為になっている」との実感だ。

旭酒造の理念は

「酔うため、売るための酒ではなく、味わう酒を求めて」

飲んで酔っ払ってもらえればいいと言うのではなく、酒を味わってもらいたいとの思いだ。最高品種「山田錦」を最大77％も磨き芯の部分だけを使うことで　獺祭のフルーティーな香りと味が生まれた。今年には、本蔵の改築が完了し、５万石の生産体制が整うとのことだ。いま日本経済は成長戦略の実現が課題となり、かつ地方創生が叫ばれているが、経営者の卓越した判断力、現場の力をまとめ引き出す能力こそが問われている。桜井氏も、試行錯誤で苦しんでいるとき、船井幸雄氏の本を読みながら経営の勉強をし、大いに参考にしたと言う。

今月の日経「私の履歴書」に登場されているのは、コマツ坂根正弘氏だ。１１月５日にも「弱みより強みを磨こう」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/217）との題で記事の紹介をした。２７日の記事には坂根氏が発案されたコマツウェイの事が記されている。１９８０年代に独裁的な社長のために経営が混乱し、このままでは会社が壊れるとの危機感を抱いた経験をもとに、「トップが変わっても、経営の基本線としてこれだけは踏襲してほしい」との想いで、コマツウェイをまとめられたそうだ。マネージメント編には、「取締役会の活性化」をはじめとして、５本の柱があり、その一つが

ビジネス社会のルールを順守すること

だ。法令違反や不祥事を無くそうとの趣旨だが、単に言葉だけでは何も変わらないと、「報告の順番はバッドニュースが先」の原則を立て実行させた。コマツの事業責任者や子会社のトップは毎月１回報告書を社長に提出するが、そのレポートの一番上に「バッドレポート」を書かせることにしたそうだ。二つ目は

常に後継者を考えること

だ。この話は上記ブログでも紹介しているが、工場長や部長などに毎年１回「自分の次」と「次の次」について、誰を適任と考えているかを社長に報告し話し合うことを義務化している。

双方とも理念だけではなく実行の伴う施策を一緒に実施させている点が「さすが」と思う。私もＪＡＳＩＰＡの経営者サロンはじめ、いくつかの企業で話をさせて頂いているが、テーマは「お客さま第一の風土を如何に創るか」だ。上場企業のほとんどが企業理念や基本方針などに「お客さま第一」を掲げているが、実行に移している企業は大目に見ても１割程度と言われている。「お客さまへの付加価値提供」が第一義のＩＴ業界（サービス業）で、真にお客さまの為を思ったサービス提供ができているか、信頼関係が構築できているかを自省し、会社全体で行動に移すことが出来れば，ますます激しくなる競争社会で勝組になれる可能性が広がるものと思われる。「理念」と「行動」を一体化することの重要性を、コマツウェイは示している。

前々回の当ブログで松下幸之助氏の「人の話を聞く姿はすさまじかった（http://okinaka.jasipa.jp/archives/1929）を紹介した。その松下氏の「松下幸之助の経営問答」（ＰＨＰ文庫）の中での1978年の記事「ワンマンと決断」が「PHP Business Review松下幸之助塾2014年11・12月号」に紹介されている。

「経営問答」の問いは

現代のような競争時代、他社に先駆けてビジネスチャンスを得るには、迅速な意思決定がますます求められています。そのためには、経営者はある意味でワンマンにならないといけないと思うのですが、その際に心がけなければならないことは何だとお考えでしょうか。

前々回のブログで「幸之助氏は、人の話を聞くときは、何時間でも、どんな若造の話でも、1時間でも2時間でも、ひざの上に手を当てて頷いて聞いてくれた。」と書いたが、まさに上記問いに対する答えは、その話を聞く姿を彷彿とさせるものだ。問いに対する答えは

いろいろありますが、やっぱり衆知を集めると言うことですね。ワンマンでもいろいろあります。しかし、かたちはワンマンであっても、その人がいつも国民なら国民、社員なら社員の心、考えを絶えず吸収していればいいわけです。私も小さい会社ながら（当時）、社長をやってきましたが、決して自分の気ままにやりませんでした。創業者だし、一見ワンマンのようだけれど、常に社員の衆知を集めて、やってきたわけです。たとえ今日入った人(新人)の言葉でも耳に入るようにしていますから、みんなの心を持っている。私の場合はワンマンにしてワンマンにあらず、というようなことで、これまでやってきたわけです。

さらに、無理やり話を強要しても真の情報は入ってこない。衆知を集めると言う心持ちを持ちながら、自然体でやることの必要性を説く。その心を持っていると、天の声と言うか、地の声というか、そういうものを心の耳で聞くことが出来ると言う。だから、自分の独断は独断にあらず、全員の思いも一緒だと、こういう考えを持っている。だから、経営者はみんなの声を聞いて、初めて一流になれると私は考えていると。

社員にも松下幸之助のファンが多かったというが、社員との信頼関係があってこその衆知経営、全員経営が成立する。政治も企業も、トップの国民、社員の声を聞く姿勢が、そして国民、社員に対する思いやりの心がお互いに通じ合って、国や企業の活性化がある。松下幸之助氏の考え方を学び、成功した多くの経営者が今でも松下幸之助氏を信奉するのも頷ける。