前稿で予告しました京都の鉄工所ヒルトップの副社長が出された本のタイトル「ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所」（ダイヤモンド社、2018,7発行、山本昌作著）の紹介です。帯封には「非常識な経営手法で、売上、社員数、取引者数すべて右肩上がり！日本最強のクリエイティブ集団が京都の町工場にあった」「人が育つ、“アメが8割、ムチが２割”の原理」とある。

ともかくすごい！徹底して「人は成長するもの」「単調な仕事（同じことを毎日やらせる）は本来人の仕事ではない」「クリエイティブな仕事で働き甲斐を覚えれば、人は成長する」などなどの信念の実現を目指し、薄汚い鉄工所イメージをガラッと刷新（２４時間無人加工の夢工場）し、大量注文の取引先から少量注文の取引先に変え（毎年１００社入れ替わる）、人も変え、本社も変えた。

日経夕刊2018.9,13の「目利きが選ぶ3冊」で兵庫県立大学の中沢孝夫客員教授の選定理由は「この会社を知らずに中小企業を論ずる人はモグリである。単品物を中心とした少量受注、加工方法の徹底したデータ化、多大な利益率（20％以上）、多様な取引先、多彩な採用と優れた従業員教育。親の代からの辛すぎた町工場時代の工場労働を克服し、豊富なアイディアの湧き出る職場、従業員が活き活きと働く職場への転換・脱皮には、無論、たくさんの困難があった。」とある。年間２０００人を超える見学者があり、テレビなどでも取り上げられているそうだ。

山本副社長は４０年前入社直後、自動車用部品加工の取引先に研修に出され、孫請けの自社とは違う規模の装置を使って、来る日も来る日も、同じ作業を繰り返すことに幻滅を感じ、「こんな事、人のやることではないだろ」「楽しくなければ仕事ではないだろ」と感じたのが改革の原点だと言う。そして「社員が誇りに思えるような”夢の工場”を作ろう」「油まみれの工場を”白衣を着て働く工場にしてみる」との夢を一貫して追求してきた結果が今の姿だ。鉄工所でありながら、「量産物はやらない（注文は受けない）」「ルーティン作業はやらない」「職人は作らない（経験や勘に頼り自分の技術を論理的に説明できない職人）」。社員は、昼間は注文に応じた装置のプログラム作り、物つくりは昼夜、機械に働いてもらう。

“このような環境では人が育つ”ことの証明になるのが、開発部長、営業部長、東京オフィス支社長など要職についているのは、元ヤンキー・暴走族で、それもその筋からスカウトされたこともある”レベルの高い“人もいるという驚きの事実だ。
なぜ、敢えて儲かる仕事を捨ててでも苦難の道を歩み、”夢工場“を実現させることが出来たか？徹底的に社員を信じ、社員との真剣な対話を通じて、最初は怪訝な顔をしていた社員が、いつしか真剣に一緒に夢を追いかけるようになってくれた、筆者のぶれない信念と行動力がなければ、出来なかった。１４年前の工場火事で死にかけた筆者は、4か月の入院期間も”夢工場の建設“が頭から離れなかったそうだ。その執念が見事に開花している。見事だ！

9月5日の日経朝刊１７面に「働き方改革、不満足４割（民間調べ）～従業員の理解得にくく～」とのタイトルの記事に目が留まった。デロイトトーマツコンサルティングが上場している国内の大手企業を中心に２３８社から回答を得た結果とのことだ。記事によると、労働時間削減など一定の効果があったにもかかわらず従業員の満足を得られなかった企業が21%、効果も満足感もない企業が23%、効果もあり、従業員の満足も得られた企業は28%にとどまった。不満足の理由を下記のように分析している。
経営層と従業員のコミュニケーション不足が、「働き方改革」の効果に従業員が満足できない要因の一つで、改革による生産性向上が、単なる利益確保と受け止められ共感が得られていない。業務内容を見直さず、労働時間だけを短くすると働く人の負担を増してしまう。経営層は従業員の立場に立った取り組みだけではなく、「健康や生活の充実などに配慮している」と伝えるべきだと指摘している。
政府が「一億総活躍社会」の名のもと「働き方改革」として同一労働同一賃金、長時間労働の是正などを昨年ぶち上げ、今年３月には「働き方改革実行計画」を策定し、公表した。電通問題もあり、特に長時間労働是正に関して多くの企業で検討されている。その流れの中での上記調査である。進め方によっては、社会や従業員からかえって反発を招く可能性を示唆している。

政府の「働き方改革実現会議」などの委員としてご活躍の相模女子大学客員教授の白河桃子氏の「御社の働き方改革、ここが間違っています」（PHP新書、2017,7刊）という本を読んだ。今年５月にグループウェアを販売するサイボーズのポスターが話題を呼んだそうだ。「ノー残業、楽勝！予算達成しなくていいならね。」「労働時間削減、結局現場にムチャぶりですか？」「結果出せおじさんと、早く帰れおじさん･･･、ふう･･･（ため息）」など「労働時間削減」を押し付けられた会社員の共感を呼んだという。そして電通事件で経営者が辞任した衝撃を受けて、まず残業時間を減らすことが最優先になっている事情もあると青野社長は言い「経営者よ、落ち着け」と。そして、白河氏は言う。「早く帰れ」というだけの見せかけの働き方改革は、かえって最悪のシナリオになる。働き方改革を経営戦略ととらえ、「会社を魅力的な職場にするプロジェクト」と捉えて取り組むべきと説き、伊藤忠商事やSCSK、カルビー、日本電産など名経営者が続々と働き方の変革を宣言、実行に移している事例を紹介している。「朝残業20時退社」に取り組む伊藤忠商事は、取り組み３年後の２０１６年3月期決算で財閥系を抜いて商社トップの成績を収めた。猛烈な職場と思われるアクセンチュアやリクルートでも改革が進んでいる。サイボーズでは「一人一人が選べる働き方」などの改革で離職率が五分の一に減少。
長時間残業規制は罰則もつき、避けては通れない。労働人口が減少し、生産性の向上が今まで以上に求められる中で、将来を見据えた働く環境改善を行い、「ギスギス職場」を「わくわく職場」にし、より魅力的な企業にするための施策を経営トップが自ら先導役になって進めることが成功のカギではないだろうか。

ここまで書いて、今朝の日経を見ると、サイボーズ青野社長の署名入りの1面広告が！題名が「働き方改革に関するお詫び」とある。何をお詫びしているのか？メディアに登場し、全国で講演をし、政府へ意見し、本を出版してもなお、働き方改革に関して伝えたかったことが伝わっていないことに対するお詫びだ。残業をさせまいとオフィスから追い出し、深夜残業を禁止して早朝出勤を黙認し、働き方改革の号令だけで現場に丸投げする職場。ありがた迷惑なプレミアムフライデーとやらは・・・。ということで、発信力を強化したいということで内山勇士氏作のアニメを作ったそうだ。「サイボーズ　アリキリ」で検索すれば見れる。サイボーズも愛媛県松山で起業してから２０年。自ら働き方改革を実践しながら全国に普及させたいと頑張っている。

「致知2017.9」の“巻頭の言葉”で、財界の巨頭牛尾治朗氏が表記タイトルで寄稿されている（現ウシオ電機会長）。これまで、当ブログにおいても、人の育成に視点を置いて、人の長所を見抜く達人“吉田松陰”（http://okinaka.jasipa.jp/archives/2531）や、「組織として結果を出せないマネジャーの多くは、部下の弱みに目を奪われて、彼らの創造性を引き出せないでいます。」と言うドラッカー（http://okinaka.jasipa.jp/archives/2515）などを紹介した。企業経営視点では、「弱みより強みを磨こう」と言うコマツの坂根氏（http://okinaka.jasipa.jp/archives/1917）や、船井総研の「長所伸展法」（http://okinaka.jasipa.jp/archives/1875を紹介した。
今回の牛尾氏の提言は、企業経営視点だ。世界的な政治的混乱の中でのグローバル化の進展、IoTやITの進展など、きわめて見通しの難しい状況下では、自社の競争力の源泉を冷静に分析し、短所を是正し、長所を伸長して未知の状況に柔軟に対応できる体制を整えるべきと主張する。ウシオ電機を創業したころ、あるコンサルタントから「長所も短所も、君が社長であること」との指摘があったそうだ。その後、自分が社長であることが短所になっている部分は人に任せ、長所に専念していくことになる。そのことがウシオ電機を今日に至らしめたという。牛尾氏はさらに「若く勢いのあるリーダーが長所伸長に意欲的であるのに対し、慎重な年配のリーダーは短所是正により熱心な傾向がある」と指摘する。さらに、「日本企業は戦略的に短所是正を得意とする企業が多い」と、事例を挙げる。日本企業は、研究開発で千個の試作品から二百個の不良品が出れば、その二百個を徹底的に分析し、問題点を改良していく。一方アメリカ企業は、良品にスポットを当て、なぜそれが良いのかを追求し、さらに磨きをかけていく傾向が強いと。牛尾氏の経験から、優秀な商品は、長所を徹底的に追及するところから生まれることが多いという。
長所と短所は表裏一体で、長所を伸ばせば短所も増え、逆に短所を直したことで長所を殺してしまうこともある、その意味で長所の伸長と短所の是正は同時にできない。その時々の会社の状況をよく見極めながら、長所の伸長と短所の是正のどちらから着手するか決断することが肝要と提言する。会社の業績が思わしくない時には、先に短所の克服を優先し、会社の伸び盛りには思い切って長所を伸ばすことに集中するのも効果的とも。
牛尾氏の提言に共感できる。が、この提言を実行するには、自社の強み（長所）、弱み（短所）が的確に把握できていなければならない。競争相手はどこか（グローバルな競争の中では国内外も含めての話になる）、その中で、簡単に他社が追随できない自社の長所は何かを社内で共通認識できなければならない。私のいたIT業界においても、長所、短所の共通認識ができ、長所を伸ばし、短所を克服する活動が身についているかというと、なかなか覚束ないところがあるように思える。上記のような視点をもって、常に外の世界を知り、内を見ることを心掛けながら、まずは長所、短所の把握を急がねばならないと思うが、いかがだろうか？