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11月は”テレワーク月間”だって!知らなかった!

14日日経34面全面広告で「”テレワークする“が当たり前の時代がきた!”」との文言が目に留まり、5年前から11月を「テレワーク月間」として活動をしているとあった。インターネットで調べると、経産省のホームページに下記に様な説明が掲載されていた。

テレワーク推進フォーラム(総務省、厚生労働省、経済産業省及び国土交通省の呼びかけにより平成17年11月に設立された産学官のテレワーク推進団体)では、平成27年から11月を「テレワーク月間」として、テレワークの普及促進に向けた広報等を集中的に行っています。経済産業省では、テレワーク月間の趣旨を踏まえ、広報イベントの開催、博覧会への出展、テレワークの先駆的企業の表彰等に集中的に取り組みます。

日経の記事には、東京都も、推進する「スムーズビズ」の一つの柱として“企業のテレワーク”を応援するとある。東京都の“スムーズビズ”紹介文は下記。

東京都は、東京2020五輪・パラ大会期間中の交通混雑緩和も見据え、交通量の抑制や分散に向けた交通需要マネジメント(TDM)やテレワーク、時差Bizなどの取組を「スムーズビズ」として一体的に推進します。「スムーズビズ」は、都民や企業による交通行動の工夫やテレワーク環境の整備、多様な働き方の実践などを後押しします。こうした取組を総合的に進め、大会のレガシーとして新しいワークスタイルや企業活動の東京モデルを社会に定着させ、 全ての人々がいきいきと働き、活躍できる社会の実現を目指します。

都内企業(従業員30人以上)のテレワーク導入率は、2017年度6.8%だったのが、2019年度は25.1%に達したと言う。2020年度25%を目標として、様々な支援策や援助制度を実施するそうだ。

インターネットでは「テレワーク・デイ」との言葉も出てくる。総務省、厚生労働省、経済産業省、国土交通省、内閣官房、内閣府と、東京都および関係団体が連携し、2017年より、2020年東京オリンピックの開会式にあたる7月24日を「テレワーク・デイ」と位置づけ活動している。2017年では、約950団体、6.3万人、2018年(7月23日~27日の5日間実施)には1,682団体、延べ30万人以上が参加。2019年は、2020年東京大会前の本番テストとして、7月22日(月)~9月6日(金)の約1ヶ月間実施し、約68万人、2887団体が参加し、毎年参加企業は増えているそうだ。

12日の日経朝刊では、4面にわたって“Smart Work”特集記事があった。その中で”働きかかた改革 成長の基盤に”のタイトルで、Smart Work経営708社の調査結果が出ていた。場所を問わない働き方が広がっているとし、サテライトオフィスでは33.6%が導入(2018比10.2ポイント増)、モバイルワークは48.9%(2018比12.6ポイント増)、そして正社員一人当たりの年間総実労働時間は2018年度2000時間を切ったとのことだ。しかし、全般的に企業に元気が出てきた手ごたえはないと指摘し、働き方改革の目的を確認するときと指摘する。記事では、サントリーホールディング、ダイキン工業、ソフトバンクなどのSmart Wokで上位にランク付けされ、イノベーションが生まれやすい土壌作りに向けての取組状況を紹介している。

先進国の中でも日本は生産性比較で劣位にある。少子高齢化が世界で最も早く進む中で、このままいくと日本の地位は下がる一方だ。働き方改革は何のためにやるか?介護の増加などの大きな環境変化の中で、社員のエンゲージメント度(仕事に対する熱意)をあげ、イノベーション力をUPすることで、生産性をUPし、企業の持続性をあげることだと思う。退職してから7年(途中3年間非常勤勤務はあるが)、世の中の変化や、企業変革に対する要請の激しさに驚いている。

“アメとムチ”のマネージメントでは21世紀を乗り切れない!?

従来の“成果報酬”に基づく管理は、新しい発想を生む、いわゆるクリエイティブな作業にはつながらず、むしろマイナスに作用する。「成果主義では人は動かない!21世紀の職場に必要なのは自発的な動機付け」と言うのは、アメリカのベストセラー作家ダニエル・ピンクだ。「モチベーション3.0~持続する”やる気をいかに引き出すか~(ダニエル・ピンク著、大前研一訳、講談社+α文庫)の第6刷がこの8月に発行された。ダニエル・ピンクの提言の概要を下記する。

40~50年前から広範な実証実験で検証されてきた科学的アプローチでは、ダニエル・ピンクが言う”モチベーション3.0“の内発的動機(学びたい、創造したい、世界をよくしたい)が永続的なクリエイティブ性を発揮するということが実証されているそうだ。現在多くの企業が取り入れている”モチベーション2.0“は、アメとムチ、信賞必罰の管理で、古い経営者やブラック企業幹部が大好きな営業ノルマ・歩合制を課す。これらの報酬方式は、20世紀的、昭和的な大量生産時代には大いに役立ったが、これからの先進国特有の満たされた時代は、大量生産や安さだけでなく、価値の需要が高まり、マズローの欲求5段階説の”欠乏の欲求“から“成長の欲求”への変化や“自己実現の追求”段階へ向かわねばならない。すなわち、アメとムチのような外発的な動機付けではなく、心から求める”内発的動機が求められる。価値を生み出すには、真のクリエイティブ性、新たな工夫や新しい発想、創造力を個々人に発揮してもらわねばならない。

上記で言う実証実験は、数多くあるそうだが、有名な「ローソクの問題」に関しては
http://parm.hatenablog.com/entry/2016/09/01/002000 を参照ください。また、報酬ではなく内発的動機で動く事例として、マイクロソフトがプロのライターや編集者に有料で依頼し、16年間提供してきた百科事典「MSNエンカルタ」のサービスを停止したのに対し、自主的(無償)な参加で作成し続けている世界で最大の規模と人気を誇る百科事典へと成長を遂げた「ウィキペディア」を挙げる。さらには、世界中のボランティアで作成されたリナックスなど数多くのオープンソースの存在だ。これは成果報酬で動くとする”マネージメント2.0“では説明がつかない。また“内発的動機”が”報酬“により阻害される事例としては、献血の報酬化(報酬化したら献血者が半減)や、保育園でのお迎え時間の遅れに対して罰金制度を作ると、遅れる人が期待に反して増加したことなどを挙げる。

人間の本質は“”受動的で自ら行動できない“ことではなく、この世に誕生した時には”好奇心に満ちて自発的だ“と言う。何かが原因で後天的に自発性を失っている。管理主導の”マネージメント2.0“も原因かも知れない。
ピンクは、“様々な企業での”モチベーション3.0“への取組を紹介している。グーグルでは「Gメールなど素晴らしいアイデアのほとんどは20%ルールから生まれている」という。自然食品のホールフーズでは、30日間の試用期間中に一緒した従業員による投票で採用決定する。ある素材製造会社では、チームを率いたい人は、自分と働きたい人を集めなければならない。靴のザッポスベストバイなどの有名企業も積極的に新たな改革に取り組んでいる。

当ブログでも最近の動向として“ESG投資”あるいは“SDG’s”が社会的な流れになっていることを紹介した(https://jasipa.jp/okinaka/archives/7167)。利益を最大の目的として管理する「モチベーション2.0」の限界が品質検査不正などの問題で吹き出ていることを考えると、「産業人たるの本分に徹し、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与せんことを期す」を経営方針とした松下幸之助の慧眼にあるごとく、企業人としての本分を取り戻し、人としての自発性、自律性を重視した働き方改革を考えなければならない時がきているのではなかろうか。
別稿の「ホラクラシー組織」(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8774)の中で、仕事に対する熱意(エンゲージメント度)が、日本は139か国中132位の全従業員の6%であることを紹介した。今まさに”働き方改革“や、”外国人労働者受け入れ“が国会で議論されている。日本が真に働きやすい、働き甲斐のある国として世界にアピールできる国になれば、少子高齢化の中、人口が減少しても経済成長は約束できるのではなかろうか。

ヒルトップを知らずして中小企業を論ずるな!

前稿で予告しました京都の鉄工所ヒルトップの副社長が出された本のタイトル「ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所」(ダイヤモンド社、2018,7発行、山本昌作著)の紹介です。帯封には「非常識な経営手法で、売上、社員数、取引者数すべて右肩上がり!日本最強のクリエイティブ集団が京都の町工場にあった」「人が育つ、“アメが8割、ムチが2割”の原理」とある。

ともかくすごい!徹底して「人は成長するもの」「単調な仕事(同じことを毎日やらせる)は本来人の仕事ではない」「クリエイティブな仕事で働き甲斐を覚えれば、人は成長する」などなどの信念の実現を目指し、薄汚い鉄工所イメージをガラッと刷新(24時間無人加工の夢工場)し、大量注文の取引先から少量注文の取引先に変え(毎年100社入れ替わる)、人も変え、本社も変えた。

日経夕刊2018.9,13の「目利きが選ぶ3冊」で兵庫県立大学の中沢孝夫客員教授の選定理由は「この会社を知らずに中小企業を論ずる人はモグリである。単品物を中心とした少量受注、加工方法の徹底したデータ化、多大な利益率(20%以上)、多様な取引先、多彩な採用と優れた従業員教育。親の代からの辛すぎた町工場時代の工場労働を克服し、豊富なアイディアの湧き出る職場、従業員が活き活きと働く職場への転換・脱皮には、無論、たくさんの困難があった。」とある。年間2000人を超える見学者があり、テレビなどでも取り上げられているそうだ。

山本副社長は40年前入社直後、自動車用部品加工の取引先に研修に出され、孫請けの自社とは違う規模の装置を使って、来る日も来る日も、同じ作業を繰り返すことに幻滅を感じ、「こんな事、人のやることではないだろ」「楽しくなければ仕事ではないだろ」と感じたのが改革の原点だと言う。そして「社員が誇りに思えるような”夢の工場”を作ろう」「油まみれの工場を”白衣を着て働く工場にしてみる」との夢を一貫して追求してきた結果が今の姿だ。鉄工所でありながら、「量産物はやらない(注文は受けない)」「ルーティン作業はやらない」「職人は作らない(経験や勘に頼り自分の技術を論理的に説明できない職人)」。社員は、昼間は注文に応じた装置のプログラム作り、物つくりは昼夜、機械に働いてもらう。

“このような環境では人が育つ”ことの証明になるのが、開発部長、営業部長、東京オフィス支社長など要職についているのは、元ヤンキー・暴走族で、それもその筋からスカウトされたこともある”レベルの高い“人もいるという驚きの事実だ。
なぜ、敢えて儲かる仕事を捨ててでも苦難の道を歩み、”夢工場“を実現させることが出来たか?徹底的に社員を信じ、社員との真剣な対話を通じて、最初は怪訝な顔をしていた社員が、いつしか真剣に一緒に夢を追いかけるようになってくれた、筆者のぶれない信念と行動力がなければ、出来なかった。14年前の工場火事で死にかけた筆者は、4か月の入院期間も”夢工場の建設“が頭から離れなかったそうだ。その執念が見事に開花している。見事だ!