「会社経営」カテゴリーアーカイブ

社員を躍動させる”ホラクラシー”組織とは???

9月11日日経朝刊に大々的に“「ホラクラシー」組織躍動”との記事が掲載された。サブタイトルに「上司も部下もなし」、「アトラエ 社員の熱意引き出す」とあり、関心をもって読んだ。記事のリード文を紹介する。

社長の下には役員・管理職がいて、その他多くの平社員―――・日本に限らずヒエラルキー型の組織は企業の一般的な姿だ。ところが6月、上司や部下も命令もない企業が東証1部に登場した。「ホラクラシー」などと呼ばれ、指示を受けず自分で考え自分で動く自律型スタイルだ。そんな「性善説」経営で本当にビジネスが回っているのか。

6月に上場したのは求人サイト運営の「アトラエ」(“アトラエ”とはスペイン語で“魅了する”との意)。約50人の会社で8期連続増収増益を達成している。会社法で取締役、CEO,CFOは置くが、それ以外の肩書は基本的になし。全社員が情報共有し、自ら考え自ら行動するための施策が豊富だ。ホラクラシーの弱点ともいえる公平な評価制度に関しては、「360度評価」と独自アルゴリズムを活用する。まず自分の働きを理解していると思うメンバー5人を選ぶ、5人の評価も、周囲からの評価の高い人、低い人で重み付けをし、公平性を保つ。新卒の面接は5回行い、中でも不満を外部の理由にし、できない理由を見つけようとする人は外す。

米調査会社のギャラップが17年に公表した仕事への熱意についての国際比較によると、日本で「仕事に熱意をもって積極的に取り組んでいる」従業員の比率は全体のわずか6%。調査した139か国の中で132位と最下位級に沈む(日本人の低エンゲージメントに関してはhttps://jasipa.jp/okinaka/archives/7809)。埼玉大学の宇田川元一教授は「“ヒエラルキー型“は決まったことをきちんと実行するにはいいが、イノベーションは生まれない」と言う。
以前、JASIPAの定期交流会で講演頂いたソニックガーデン(https://jasipa.jp/okinaka/archives/2399)もホラクラシー型の企業として挙げられている。“社員にとって働き甲斐のある企業”を求めて、社会は動き始めている。社員の意欲をかきたて、社員の能力を最大限発揮できる環境を作ることで、成長をし続けている企業も数多い。日経9月13日の夕刊「目利きが選ぶ3冊」で「この会社を知らずに中小企業を論じる人はもぐりだ(兵庫県立大学中沢孝孝夫員教授)」と評された「遊ぶ鉄工所」(ダイヤモンド社、2018,7刊)もすごい挑戦をして会社をクリエイティブ集団にし、増収増益を継続している。京都にある「ヒルトップ㈱」だ。いずれ紹介したい。

事業継続の活路は、“社員の自主的なやる気”であり、“人はその気になればすごい力を発揮する”ということを実証している。

二人三脚経営(松下幸之助&高橋荒太郎)

名経営者も二人でお互いの信頼関係で経営を万全のものにした事例は多い。ソニーの井深大氏と盛田昭夫氏、ホンダの本田宗一郎氏と藤沢武夫氏が有名だが、松下電器産業の創業者松下幸之助氏と、創業者を陰で支え続けた”大番頭“高橋荒太郎氏の関係も興味深いものがある。「致知2018.4」の両氏を師と仰ぐ元副社長の平田正彦氏の記事を紹介する。
高橋氏は、松下電器に吸収された朝日乾電池の常務から松下電器の正社員になり、昭和18年常務、以降、取締役、副社長を経て昭和48年会長となられた方だ。日本敗戦時、他の財閥と同様にGHQから社の資産凍結さらには創業者の資産までもが凍結され従業員が路頭に迷う事態に遭遇した。その時、GHQ本部への陳情の先頭に立って指定解除を勝ち取った(昭和25年)。当時すし詰めの夜行列車で100回東京に向かったそうだ。創業者は「高橋さんのお陰」と二人の絆が一層深まったという。その後、業績の悪い事業の立て直しや当時激しかった労使闘争の折衝役など日の当たらぬ部分で厳しい役回りを引き受けていたそうだ。高橋氏の現場の人たちの気持ちを大事にする信念は労使折衝でも功を奏した。昭和31年創業者が5か年計画として売上高4倍、従業員を7千人増やして1万八千人にすることをぶちあげた。マスコミは「幸之助の大風呂敷」と揶揄し、高橋氏も懸念を表明したという。高橋氏の懸念とは、増員した7千人が松下の経営方針を理解しないままで仕事をしたら会社はガタガタになるとの懸念だったという。そこで高橋氏は創業者と話し合い、7千人に向けて徹底した経営方針の教育実施の了解を取り付けた。そして、「松下の人事は?」「上司は部下に対してどう向き合うか」などの人事方針をまとめ、自ら各事業部を回って説き続け、管理職にも説かせた。その結果、5カ年計画を1年前倒しで達成させた。その人事方針の一部が紹介されている。共感するところがあるため、ここに紹介しておく。
・経営方針の理解と徹底の如何がその事業の進展を左右する。
・良い経営の根幹は人である。忙しいときほど育成に心がけよ。
・上に立つものは、誠意と大きな愛情をもって従業員に接せよ。
・権力で人を使わず、理解と信頼によって人を動かせ。
高橋氏は「経営方針の布教師」「ミスター経営方針」との異名があるそうだが、経営方針の重要性と、それによって従業員の心を一つにすることの意義をだれよりも熟知されていた。この記事を書かれた平田氏も、日本ビクターの立て直しを創業者より命じられ、高橋氏の指導にならって松下電器の人事方針の精神を徹底的に社内に浸透させることで、一世を風靡した「VHS」を誕生させるまでになったとのことだ。

社員が働く意義を理解し、共感できれば、その力は限りなく大きなものとなることの証左とも言える。もっとも経営方針が、世間でも評価されるものであることが条件だ。松下電器では、創業者や高橋氏が個人や一企業の利益を超えて人類、環境の共生を踏まえた経営方針をいち早く考え実践に移した。その経営方針は
「産業人たるの本分に徹し、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与せんことを期す」
今では、SDG’sやESG投資が世界的な流れになっているが、この経営方針は半世紀以上前に策定されたものだ。松下幸之助氏の慧眼には驚く。そして、それを率先して実践した高橋氏との二人三脚が、松下電器の経営を盤石なものにしたとも言えるのだろう。経営者は孤独なものだ。信頼できる相棒を見つけ、育て、二人三脚での経営を目指すことで更なる発展を目指すことも考えてみてはどうだろう。

現場の共感が不正を防ぐ!(日経コラム)

1月15日の日経朝刊5面のコラム「経営の視点」の記事に目が留まった。編集委員塩田宏之氏の記事だ。タイトルは「現場の共感、不正防ぐ~稲盛氏が誉めた”2000円節約“」。
最近の品質データ不正などの問題が、経営者(社長など)と社員との意思疎通、信頼関係不足にも大きな原因があるとの懸念を指摘する。
事例として、京セラ、クボタ、積水ハウスの経営トップの施策を紹介しながら、「経営者への共感があれば社員も発奮し、飛躍や革新をもたらすかもしれない」とし、「面従腹背は、飛躍や革新どころか、不正や隠ぺいが起きかねない」と警告する。
京セラの稲盛氏は、工場など現場に赴く、社員に感謝する、コンパを開いて杯を交わす、など、「全従業員の物心両面の幸福を追求する」との経営理念を自ら実践するためにも社員とのコミュニケーションに注力した。再建を任された日本航空でも同じで、エピソードとして下記のようなことを紹介している。「伊丹空港視察時、カウンター勤務の若い女性社員が月2千円のコスト削減を説明した。金額の少なさに周囲は困惑したが、稲盛氏は“そういう努力が一番重要なんだ”と大いに誉めた。この件はメールで部署を超えて広まった。」(京セラのコンパ部屋に関しては、私のブログでも紹介している。HTTP://OKINAKA.JASIPA.JP/ARCHIVES/382)
クボタでは、社員約1万1千人の自宅に毎年、バースデーカードが届く。それには木俣社長の顔写真と手書きのメッセージが印刷されている。課長時代、事故やけがの多さに悩み、「ケガするなよ」と誕生日を迎えた社員一人一人に声をかけていたらピタッと止まったという。海外含めて、現場にも頻繁に出向き、その際は「ゆっくり暇そうに歩く」ことがコツだとか。社員が話しかけやすいように。
積水ハウスの和田会長は月1回、店長など次世代を担う現場のリーダーら約80人を集めて「希望塾」を開いている。3時間ほど経営ビジョンや体験談を語り、その後社員が感想や意見を述べる。和田会長曰く「インターネットの時代になっても、顔を突き合わせて心を通わせる人間関係が重要」と。
一般企業では、一般社員から見れば、「社長は雲の上の人」で、“話しかける”、あるいは“話しかけてもらえる”なんてことは想像できない存在であることが多い。社員からは社長を遠い人と見て、社長は社員を(希望も交えて)近い存在であると信じたい。そのような関係の中で、実際、社長は近い存在であり、我々のことを考えてくれていると一般社員に思ってもらえることが、信頼関係構築への第一歩とも言えるのではないだろうか。社員が熱意をもって仕事にあたることが出来る環境つくりが、「人づくり革命」の基本と心得たい。