東日本大震災の際、被災者の思い出の写真の洗浄・再生に尽力し、「無私の経営力」を発揮した企業の一つとして富士フィルムを紹介した(http://jasipa.jp/blog-entry/8333)。その富士フィルムは、創業以来のコアであった写真フィルムが2000年をピークとして以降急激に需要が減り、2010年にはピークの10分の一にまで落ち込んだ。そんな2000年の転換期に社長に就任されたのが古森重隆氏（現会長兼ＣＥＯ）。雑誌「松下幸之助塾2013年1・2月号」の特集「使命感に生きる」のトップ記事に「百に一つの失敗もしない覚悟~リーダーなら全身全霊を傾けて戦え」とのタイトルの取材記事が掲載されている。
新日鉄も鉄の需要が落ち込んだ際、多角化を推進したが、ことごとく失敗した。が、富士フィルムの多角化は違った。この危機を予測しながら2002年ころから、技術部門のトップと自社技術の棚卸を行い、研究開発中のものも含めて、得意技術を活かした多角化の計画を、構造改革と合せて2004年に中期経営計画として策定した。そして、市場としての成長分野を定め、設備投資や研究開発投資や、新規事業分野においては早期の市場ポジションを獲得の為、Ｍ＆Ａなどへの投資などに経営資源を集中投下した。結果として、医薬品や化粧品、医療機器からなるヘルスケア分野などで、今の富士フィルムの最長を支えることになったと言える。フィルム市場が急激に落ち込む中で2007年には、史上最高の成績を挙げている。
多角化を成功させた要因として、もっとも大きいのがトップの姿勢ではなかろうか。私なんぞ及びもつかない、「魂の経営」だ。古森氏は「経営者として、百の判断をしたら、その百を絶対に間違えないつもりで全身全霊を賭けた」と言う。「トップは‘真剣の勝負’、ナンバー2以下は‘竹刀の勝負’。真剣勝負では負けイコール死であり、自分が負けたら会社は負け・」とトップの戦い方を示唆する。とかく、新商品、新ソリューションを始める際、「百に３つ成功すればいい」のような甘い考え方では１００％上手くいかないと言われているのだろう。「この危機を救うのは自分しかいない。それがリーダーとしての使命だ」とも。使命感こそ、セルフ・モチベーション、すなわち自分自身の動機づけを高める引き金だ。部長、課長もそれぞれの使命に燃えて職を全うする企業は強い。使命感を持って仕事をしている人は、失敗からも成功からも、自分の成長のための教訓を数多く学び取ることが出来るとも言う。
古森氏は、「若い時は暴れん坊で、上司と衝突することも少なからずあった。心の広い上司はそんな私でも受け入れてくれた。この上司の為なら一生懸命にやらねばとの使命感から、以前より何が会社にとってのベストかを考えるようになった」と言う。若い時から使命感に燃えて仕事をし、結果として社長として会社を救った。同じ業界のコダックが方向転換できなかったのと対照的だ。企業としてこんな人材（使命感を持って戦える）を如何に育てるか、大きな課題と言える。