「心理的安全性」カテゴリーアーカイブ

ハーバードでも「心理的安全性」に注目!

「ハーバードで一番人気の国・日本」(https://jasipa.jp/okinaka/archives/4478)などの著書で、米国有名大学で日本のことが取り上げられることが多いことを紹介されている佐藤智恵氏が、6月に「ハーバードはなぜ日本の”基本“を大事にするのか」(日経BP)を出版されている。

“前作の続編”との位置づけで、ハーバード大学経営大学院で取り上げられている日本企業をさらに掘り下げ、ラーメンの国際化を果たした安藤百福氏、AKB48のアジア進出、亀田製菓の“柿の種”の米国進出、世界初”宇宙のごみ掃除“に挑むアストロスケール、革新的人事システムのリクルート、高収益と社員の幸せを両立させているディスコ、50年かけて製品化したホンダジェットを未来へ羽ばたく日本のイノベーションとして詳述している。

その中で、前作の中でも紹介した東日本大震災時の福島第二原子力発電所の事例を再度紹介し、その成功の要因をチーム増田の「心理的安全性」として紹介している。「心理的安全性」に関しては、「心の資本を増強せよ」のタイトルのブログ(https://jasipa.jp/okinaka/archives/9256

米グーグルが大掛かりな社内調査を経てたどり着いたキーワードが「心理的安全性」だとして紹介した。チームにおける心理的安全性と生産性の関係を初めて実証したのは、1999年ハーバードのエドモンドソン教授で、「チームメンバーがお互いに“このチームでは対人リスクを取っても大丈夫だ”と信じている状態」と定義した。「失敗を報告したら罰せられる雰囲気」は社員を委縮させる。エドモンドソン教授が著書の中でグーグルやトヨタ自動車と並んで「心理的安全性」を創出した事例として紹介されているのが、東京電力福島第2原発を救った「チーム増田」の事例だ。

福島第1原発の大事故は周知の事実となっているが、10km離れた福島第2原発はあまり報道されていないが、第一原発と同じくらいのメルトダウン寸前の深刻な被害を受けていた。

刻々と変化する現実に、所長と作業員が一体となって作業の優先順位を確認し、皆の知恵と不眠不休の努力でメルトダウン直前(2時間前)にすべての原子炉での冷温停止を達成することが出来た。なぜ福島第二原発で見事に大惨事を回避できたのか?エドモンドソン教授は著書の中で「心理的安全性を高めるためのリーダーの正しい行動」として次の8点を挙げている。

  • 直接話をしやすい雰囲気をつくる。
  • 自分が今もっている知識の限界を認める。
  • 自分も良く間違うことを積極的に話す。
  • メンバーの意見を尊重する。
  • 失敗を罰せずに学習する機会であることを強調する。
  • 具体的ですぐに行動に移せる言葉を使う。
  • 「やっていいこと」と「やってはいけないこと」の境界線をはっきりさせる。
  • 「やってはいけないこと」をやってしまったメンバーには公正に対処する。

著者佐藤氏は増田所長に、上記8点を軸に震災前から震災後に至る行動を振り返っていただき、その結果を報告している。詳細は省略するが、基本は社員に忌憚のない意見を求め、結果責任は自分が持つ。そしてその行動を態度で示し社員の信頼を得る、しかし、やってはいけないことはしっかり注意することは必要との姿勢だ。

トヨタの「アンドン」を心理的安全性の観点からエドモンドソン教授は説明している。「トヨタは失敗や問題をすぐに報告する文化があります。これは心理的安全性があるからこそできるのです。トヨタの企業文化には、心理的安全性があり、それがカイゼン活動を推進し、高品質の車を作ることにつながっている。」と。

ハーバードでも教材になっている半導体製造装置メーカーのディスコを独自の組織の構築に成功した学びの多い会社として紹介し、「現代においては”既存の組織の維持“よりも”新しい組織形態の構築“が人事のますます重要な仕事になりつつある」とバーンスタイン準教授

は言っている。

働きかた改革が進められているが、「心理的安全性」の観点で、現状組織を見直し、社員全員がアイディアを自由に出し合える新たな組織に作り直し、これからの厳しいグローバル競争社会に対処していくことも必要ではないだろうか。

”心の資本”を増強せよ!(日経)

7月1日の日経朝刊「核心(Opinion)」(7面)のタイトルで”心の資本“と言う言葉を初めて知った。これまで、”ソーシャルキャピタル“とか、”ナレッジキャピタル”などの言葉は聞いたが、今回の“マインドキャピタル”とは?(論説委員西條郁夫氏の記事)
記事の出だしには「組織の活力を高め、イノベーションをどう起こすか。世界中の企業の関心事だが、米グーグルが大掛かりな社内調査を経てたどり着いたキーワードが「心理的安全性」だ。」とある。この概念は、ハーバード大学の研究者が唱えた概念で、「この職場なら何を言っても安全」と言う感覚を構成員が共有することだと言う。グーグルでは、こんな「心理的安全性」の高いチームは仮に個々人の能力が劣る場合でも「安全性」の低いチームに比べて、高い成果を挙げ続けることが判明したそうだ。この成果を踏まえて管理職向けの心得帳をまとめたそうだが、その一部が紹介されている。

・部下と話すときは、知らぬ間に否定的な表情を浮かべてないか注意する。
・チームメンバーから学ぼうと言う姿勢で質問する。
・問題が起きても、相手を責めるような言い方はせず、どうすれば問題を解決できるかに焦点をあてる。

こうした小さな取り組みを重ねることで職場の「心理的安全性」が高まり、そこから新しいアイディアやイノベーションが湧き出す。グーグルの急成長の軌跡は心理的アプローチが組織の活性化に多大な効果をもつ証左と西條氏は言う。
カリフォルニア大学のある教授によると「自分は幸福だ」と感じている人はそうでない人より生産性が31%高く、創造性は3倍になると言う。「成功が幸福を招くのではなく、幸福(だと感じること)が成功を生む」とも指摘する。西條氏は、日経論説員として、日本の生産性革命に関して日本のエンゲージメントの低さを懸念する記事を書いている(https://jasipa.jp/okinaka/archives/7809)。“エンゲージメント”とは、「いわれたことを忠実にこなす受け身のまじめさではなく、改善や新機軸に主体的、意欲的に取り組む姿勢」を指す。そして、枯渇気味の”心の資本“を増強するための手掛かりを3つ挙げている。
まず、日立製作所のハピネス計測技術の活用。社員にウェアラブルな心のゆらぎセンサーをつけてもらい、どんな場面で幸福感が高まるかを計測する。あるコールセンターで、上司が適切なタイミングで一声かけると、社員の幸福感が目に見えて上がり、受注率が有意に上昇した事例もあるそうだ。朝礼や会議に社員が満足しているかどうかも即座に分かる。
2つ目は職場の仲間が互いに評価して報酬ポイントを送りあうピアボーナス。送られた人は会社から少額だがボーナスを手にする。このサービスをユニポスが提供するが、メルカリやライオンなど240社の26000人がこのサービスで“”感謝の気持ち“を日々交換し、仕事への意欲が目に見えて上がっていると言う
3つ目は、”自己決定”の重要性だ。進学や就職先を自分で決めた人は、”主観的幸福感”が高いとの踏査結果もあるらしい。会社では今の仕事や配属先を「他人から押し付けられた」と思うか「自分で選んだ」と思うかで幸福感や意欲に大きな差が出るとの事だ。
この記事では、最後に「真の働き方改革を実現するには、社員の心の領域にも光を当てることが必要」と締めている。

ますます厳しくなる社会の変化に追随するには、社員のイノベーション力を高めるしかない。マズローの欲求5段階説の高次の要求(内的欲求)である第4階層(尊厳欲求)、第5階層(自己実現欲求)を満たすのが”心理的安全性“でもあり、考えてみる価値はありそうだ。