「人材育成」カテゴリーアーカイブ

”心の資本”を増強せよ!(日経)

7月1日の日経朝刊「核心(Opinion)」(7面)のタイトルで”心の資本“と言う言葉を初めて知った。これまで、”ソーシャルキャピタル“とか、”ナレッジキャピタル”などの言葉は聞いたが、今回の“マインドキャピタル”とは?(論説委員西條郁夫氏の記事)
記事の出だしには「組織の活力を高め、イノベーションをどう起こすか。世界中の企業の関心事だが、米グーグルが大掛かりな社内調査を経てたどり着いたキーワードが「心理的安全性」だ。」とある。この概念は、ハーバード大学の研究者が唱えた概念で、「この職場なら何を言っても安全」と言う感覚を構成員が共有することだと言う。グーグルでは、こんな「心理的安全性」の高いチームは仮に個々人の能力が劣る場合でも「安全性」の低いチームに比べて、高い成果を挙げ続けることが判明したそうだ。この成果を踏まえて管理職向けの心得帳をまとめたそうだが、その一部が紹介されている。

・部下と話すときは、知らぬ間に否定的な表情を浮かべてないか注意する。
・チームメンバーから学ぼうと言う姿勢で質問する。
・問題が起きても、相手を責めるような言い方はせず、どうすれば問題を解決できるかに焦点をあてる。

こうした小さな取り組みを重ねることで職場の「心理的安全性」が高まり、そこから新しいアイディアやイノベーションが湧き出す。グーグルの急成長の軌跡は心理的アプローチが組織の活性化に多大な効果をもつ証左と西條氏は言う。
カリフォルニア大学のある教授によると「自分は幸福だ」と感じている人はそうでない人より生産性が31%高く、創造性は3倍になると言う。「成功が幸福を招くのではなく、幸福(だと感じること)が成功を生む」とも指摘する。西條氏は、日経論説員として、日本の生産性革命に関して日本のエンゲージメントの低さを懸念する記事を書いている(https://jasipa.jp/okinaka/archives/7809)。“エンゲージメント”とは、「いわれたことを忠実にこなす受け身のまじめさではなく、改善や新機軸に主体的、意欲的に取り組む姿勢」を指す。そして、枯渇気味の”心の資本“を増強するための手掛かりを3つ挙げている。
まず、日立製作所のハピネス計測技術の活用。社員にウェアラブルな心のゆらぎセンサーをつけてもらい、どんな場面で幸福感が高まるかを計測する。あるコールセンターで、上司が適切なタイミングで一声かけると、社員の幸福感が目に見えて上がり、受注率が有意に上昇した事例もあるそうだ。朝礼や会議に社員が満足しているかどうかも即座に分かる。
2つ目は職場の仲間が互いに評価して報酬ポイントを送りあうピアボーナス。送られた人は会社から少額だがボーナスを手にする。このサービスをユニポスが提供するが、メルカリやライオンなど240社の26000人がこのサービスで“”感謝の気持ち“を日々交換し、仕事への意欲が目に見えて上がっていると言う
3つ目は、”自己決定”の重要性だ。進学や就職先を自分で決めた人は、”主観的幸福感”が高いとの踏査結果もあるらしい。会社では今の仕事や配属先を「他人から押し付けられた」と思うか「自分で選んだ」と思うかで幸福感や意欲に大きな差が出るとの事だ。
この記事では、最後に「真の働き方改革を実現するには、社員の心の領域にも光を当てることが必要」と締めている。

ますます厳しくなる社会の変化に追随するには、社員のイノベーション力を高めるしかない。マズローの欲求5段階説の高次の要求(内的欲求)である第4階層(尊厳欲求)、第5階層(自己実現欲求)を満たすのが”心理的安全性“でもあり、考えてみる価値はありそうだ。

”人材戦略”の開示を投資家が要求し始めた!(日経)

6月25日の日経朝刊の社説「投資家に支持される人材戦略を競え」に目が留まった。先先週末、ある企業から講演を依頼され、まさにこれからの時代の急激な変化に対応するには、イノベーション力をいかにつけるか、エンゲージメント度(仕事に対する熱意)をいかに上げるかが大きな課題であり、人材育成がより重要だとの話をしてきたところだった。特に生産性、デジタル化で後れを取っている日本では、AI人材、DS人材の育成が急がれている中で、今回の日経記事で、投資家も「従業員の力を引きだす工夫、それがどのように業績につながるかと言った”人材戦略“の具体的な開示を求め始めている」との情報提供だ。

社説では、「女性管理職比率や、教育訓練費用、人事処遇制度などの情報を単に並べるだけではなく、経営戦略に照らして、どんな人材を確保する必要があるのか、成果主義制度がどのように収益に結びつくのかなど、人材活用の工夫と企業の成長力の向上と連動させて説明することが大事」と指摘する。
海外企業は人材をめぐる情報開示で先行する。例えば、独SAPでは、社員のワークライフバランスを調査し、仕事への熱意や組織に貢献する意欲を“エンゲージメント指数”として算出し、指数と業績を関連付けて開示しているそうだ。

同じ日の日経6面「Deep Insight」“Y・Z世代は知っている”で、やがて働き手の多数派となるミレニアル(Y)世代(今年28~38歳)と、それに続くZ世代(9~22歳)が、ITリテラシーが高く、新しい発想とSNSなどを通じたネットワーク力で今まで誰も想像しなかったビジネスを生み出すとの評価が高まりつつあるという。既に来年の米国大統領選でY世代候補が初めて現れ、日本では、“ESG投資に積極的”とされるY,Z世代の投資家の動きが関心を呼んでいると言う。そのような中で事例として挙げられているのが、社員のエンゲージメントを即座に測定するサービスで、働き方改革の追い風もあり、2年間で1000社近い顧客を獲得したという転職求人メディア「アトラエ」(18年に東証1部上場)だ。これを開発したのがY世代の4人の社員だそうだ。同社の社員(約50人)の5分の3がY世代、5分の1がZ世代だ。同社の新居CEOは「ニーズに敏感で、ITを使いこなせる人材だからこそできる技術革新。こういう人材を年功序列で埋もらせる経営であってはいけない」と話し、組織運営も社員の間に上司と部下の上下関係のない”ホラクラシー組織“を導入している(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8774)。

生産性やエンゲージメント度で世界に後れを取る日本は、特にイノベーション力を高めるため、社員のやる気を如何に高めるかが喫緊の課題だ。何か不都合なことがあると部下のせいにする某大臣は官僚のエンゲージメント度を下げ、官僚の仕事のレベルも下げていると思われる。これを反面教師の一つの事例として、企業には、人材育成にもっと力を入れ、やる気をイノベーション力につなげる施策が日本の発展のためにも求められている。

脱せるか”やる気後進国”(日経)

こんな驚くべきタイトルが2月21日の日経朝刊1面の連載中「働き方改革進化論」の記事にあった。これまでも当ブログで、日本人のエンゲージメント(仕事への熱意度)の低さの問題を指摘してきた。当記事においても米国ギャラップ社の調査で、「熱意溢れる社員」の割合は米国の32%に対し日本は6%で、調査した139か国中132位となった。しかも日本は「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合が24%、「やる気のない社員」が70%に達したとある。「バブル崩壊以降の経済低迷で、長く働いても賃金が上昇するとは限らず志気は上がりづらい。組織の生産性を高めるには、社員のモチベーションを高めることが急務」と指摘し、いくつかの企業での取り組みを紹介している。
コニカミノルタの開発拠点(八王子)。インド工科大学卒で昨年入社新人のプログラム速度には舌を巻く。松崎前社長が「異質性を取り入れないと変化に対応できない」と外国人を積極的に採用、日本人エンジニアに刺激を与えているそうだ、
パンソニックでは、希望者が別の部署で仕事を兼務する「社内副業」や、スタートアップ企業などで最長1年働ける「社外留職」制度を実施、「成長したい社員の後押しをする」。昨年12月末時点で20~50代の社員40人超が別世界での仕事に挑んでいるそうだ。
リクルートキャリアでは、データを活用して社員のやる気を測り始めている。「活動できていない社員を見つけ、活躍の場を提供する」との思いで、過去7年間の効果や残業時間、移動回数など46種類のデータを、織り込んだアルゴリズムを使って、1年後のやる気を4段階で測る。正確に測れるかどうかは分からないが、現状に甘んじていては活力を失う。起業家を輩出し、働く意欲が旺盛な人が多いとみられているリクルートでも模索が続く。

私もある時、大連理工大学の学生採用で現地面接に行ったことがある。人事が500名くらいの応募者から15名に絞ったあと1名の採用枠を選ぶ面接だった。受験者とその後懇談会を行ったが、その席で男女問わず、落選した学生から、なぜ私が選ばれなかったのか、詰め寄られたことを強烈に覚えている。格差社会における悲壮感がそうさせていると思っていたが、それだけではなさそうだ。自分を高めるために日本に行きたいとの思いを強く感じた。今、米中で知的財産の問題で交渉が続いている。意図的に盗むことは論外だが、どん欲な技術吸収力は如何とも致し方がない面もあると思われるが、このままでは日本は負けると危機感を覚えたことを思い出す。
少子高齢化問題も大きな課題だが、今いる、あるいは生まれてきた人材の質向上のための国挙げての施策も必要ではなかろうか?伊藤忠商事の元社長丹羽宇一郎氏も「仕事と心の流儀」(講談社現代新書、2019,1刊)で、“若いうちに外国に行け”と言っている。サッカーでも海外修行に出るようになってから日本は強くなった。国内でも期限付き移籍と言う制度を利用して成長させている。国内や海外の企業間での人材交流でお互いに刺激を受けながら成長するような「社員の挑戦心」を呼び覚ます風土つくりが求められている。JASIPAのような組織で相互人事交流制度を設けることも意味あることかもしれない。
<参考ブログ>
・「日本の人材競争力の世界からの評価は?(22位)」(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8944)
・アメとムチのマネージメントでは21世紀を乗り越えられない(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8903)
・社員を躍動させるホラクラシー組織とは(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8774)
・生産性革命(続き)(https://jasipa.jp/okinaka/archives/7820)
・「安倍首相、生産性革命の本丸はここ」(https://jasipa.jp/okinaka/archives/7809)