「人材育成」カテゴリーアーカイブ

日本人はなぜ海外に行かないのか?

訪日客が今年3000万人を超えたことが賑わしく報じられている。いろんな課題がある中で2年先の2020年には政府目標4000万人も達成しそうな勢いだ。

このような中で、海外に飛び立つ日本の“アウトバウンド”状況に懸念を示す記事が、12月23日の朝日新聞朝刊3面「日曜に思う」のコラムに「”インバウンド”だけではなく」とのタイトルで編集委員大野博人氏が投稿している。アウトバウンドに関してメディアではあまり報じられていないが、観光庁によると20年ほど前から1700万人あたりで増えたり減ったりで、あまり変化がないと言う。人口に対して国外に旅行に出る人の割合を表す出国率と言う指標で、日本は13.5%(2016年)。シンガポール、マレーシア、英国などは100%を超えている。繰り返し国外に出る人が多いことを示している。日本と同様の島国である台湾が61.9%、韓国も44.0%だ。国連機関によると世界中で国境を越えて旅する人はどんどん増えており、2000年の6億8千万人から2017年には13億2600万人にほぼ倍増している。このような中で、“じっとしたままの日本人”でいいのだろうか?”との問題提起だ。特にこれからますます進むグローバル化の時代を担う若者の出国率に懸念を示している。政府も懸念を示しており、観光庁が「若者のアウトバウンド活性化に関する検討会」を作り、その中で若者がコミュニケーションを学ぶきっかけや勧誘の場として「海外体験」の重要性を指摘しているそうだ。各大学でも取り組みが始まっている。玉川大学では観光学部の学生は全員がオーストラリアに1年間留学する制度を設けている。最初は不安そうに出発する学生だが、外国語や多文化の人に接することに抵抗がなくなって帰ってくると言う。

OECDの統計では、日本人の海外留学生も、ピークであった2004年(8万2945人)から11年(5万7501人)までの7年間で3割超も減少している。中国、韓国などにも大きく後れを取っている。以前JISAの支部で、グローバルなヘッドハンター会社を経営されている橘・フクシマ・咲江さんに講演をお願いした際、「グローバル人材とは、隣の席に外国人が座っていても違和感なく過ごせる、仕事ができる人をいう」と言われたことを覚えている。私には残念ながらできなかったが、これからの若者には、海外に積極的に出て、外国人と自然体で親しく接することのできる人材を目指してほしいと強く思う。まさに、外国人受け入れ法案が議論になり、“外国人との共生”も大きな課題となっているが、日本が働きたい国として選ばれるためには、日本人が外国人に対する違和感を如何になくせるかが問われている。私自身も大きな課題と思っている。

ヒルトップを知らずして中小企業を論ずるな!

前稿で予告しました京都の鉄工所ヒルトップの副社長が出された本のタイトル「ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所」(ダイヤモンド社、2018,7発行、山本昌作著)の紹介です。帯封には「非常識な経営手法で、売上、社員数、取引者数すべて右肩上がり!日本最強のクリエイティブ集団が京都の町工場にあった」「人が育つ、“アメが8割、ムチが2割”の原理」とある。

ともかくすごい!徹底して「人は成長するもの」「単調な仕事(同じことを毎日やらせる)は本来人の仕事ではない」「クリエイティブな仕事で働き甲斐を覚えれば、人は成長する」などなどの信念の実現を目指し、薄汚い鉄工所イメージをガラッと刷新(24時間無人加工の夢工場)し、大量注文の取引先から少量注文の取引先に変え(毎年100社入れ替わる)、人も変え、本社も変えた。

日経夕刊2018.9,13の「目利きが選ぶ3冊」で兵庫県立大学の中沢孝夫客員教授の選定理由は「この会社を知らずに中小企業を論ずる人はモグリである。単品物を中心とした少量受注、加工方法の徹底したデータ化、多大な利益率(20%以上)、多様な取引先、多彩な採用と優れた従業員教育。親の代からの辛すぎた町工場時代の工場労働を克服し、豊富なアイディアの湧き出る職場、従業員が活き活きと働く職場への転換・脱皮には、無論、たくさんの困難があった。」とある。年間2000人を超える見学者があり、テレビなどでも取り上げられているそうだ。

山本副社長は40年前入社直後、自動車用部品加工の取引先に研修に出され、孫請けの自社とは違う規模の装置を使って、来る日も来る日も、同じ作業を繰り返すことに幻滅を感じ、「こんな事、人のやることではないだろ」「楽しくなければ仕事ではないだろ」と感じたのが改革の原点だと言う。そして「社員が誇りに思えるような”夢の工場”を作ろう」「油まみれの工場を”白衣を着て働く工場にしてみる」との夢を一貫して追求してきた結果が今の姿だ。鉄工所でありながら、「量産物はやらない(注文は受けない)」「ルーティン作業はやらない」「職人は作らない(経験や勘に頼り自分の技術を論理的に説明できない職人)」。社員は、昼間は注文に応じた装置のプログラム作り、物つくりは昼夜、機械に働いてもらう。

“このような環境では人が育つ”ことの証明になるのが、開発部長、営業部長、東京オフィス支社長など要職についているのは、元ヤンキー・暴走族で、それもその筋からスカウトされたこともある”レベルの高い“人もいるという驚きの事実だ。
なぜ、敢えて儲かる仕事を捨ててでも苦難の道を歩み、”夢工場“を実現させることが出来たか?徹底的に社員を信じ、社員との真剣な対話を通じて、最初は怪訝な顔をしていた社員が、いつしか真剣に一緒に夢を追いかけるようになってくれた、筆者のぶれない信念と行動力がなければ、出来なかった。14年前の工場火事で死にかけた筆者は、4か月の入院期間も”夢工場の建設“が頭から離れなかったそうだ。その執念が見事に開花している。見事だ!

社員を躍動させる”ホラクラシー”組織とは???

9月11日日経朝刊に大々的に“「ホラクラシー」組織躍動”との記事が掲載された。サブタイトルに「上司も部下もなし」、「アトラエ 社員の熱意引き出す」とあり、関心をもって読んだ。記事のリード文を紹介する。

社長の下には役員・管理職がいて、その他多くの平社員―――・日本に限らずヒエラルキー型の組織は企業の一般的な姿だ。ところが6月、上司や部下も命令もない企業が東証1部に登場した。「ホラクラシー」などと呼ばれ、指示を受けず自分で考え自分で動く自律型スタイルだ。そんな「性善説」経営で本当にビジネスが回っているのか。

6月に上場したのは求人サイト運営の「アトラエ」(“アトラエ”とはスペイン語で“魅了する”との意)。約50人の会社で8期連続増収増益を達成している。会社法で取締役、CEO,CFOは置くが、それ以外の肩書は基本的になし。全社員が情報共有し、自ら考え自ら行動するための施策が豊富だ。ホラクラシーの弱点ともいえる公平な評価制度に関しては、「360度評価」と独自アルゴリズムを活用する。まず自分の働きを理解していると思うメンバー5人を選ぶ、5人の評価も、周囲からの評価の高い人、低い人で重み付けをし、公平性を保つ。新卒の面接は5回行い、中でも不満を外部の理由にし、できない理由を見つけようとする人は外す。

米調査会社のギャラップが17年に公表した仕事への熱意についての国際比較によると、日本で「仕事に熱意をもって積極的に取り組んでいる」従業員の比率は全体のわずか6%。調査した139か国の中で132位と最下位級に沈む(日本人の低エンゲージメントに関してはhttps://jasipa.jp/okinaka/archives/7809)。埼玉大学の宇田川元一教授は「“ヒエラルキー型“は決まったことをきちんと実行するにはいいが、イノベーションは生まれない」と言う。
以前、JASIPAの定期交流会で講演頂いたソニックガーデン(https://jasipa.jp/okinaka/archives/2399)もホラクラシー型の企業として挙げられている。“社員にとって働き甲斐のある企業”を求めて、社会は動き始めている。社員の意欲をかきたて、社員の能力を最大限発揮できる環境を作ることで、成長をし続けている企業も数多い。日経9月13日の夕刊「目利きが選ぶ3冊」で「この会社を知らずに中小企業を論じる人はもぐりだ(兵庫県立大学中沢孝孝夫員教授)」と評された「遊ぶ鉄工所」(ダイヤモンド社、2018,7刊)もすごい挑戦をして会社をクリエイティブ集団にし、増収増益を継続している。京都にある「ヒルトップ㈱」だ。いずれ紹介したい。

事業継続の活路は、“社員の自主的なやる気”であり、“人はその気になればすごい力を発揮する”ということを実証している。